Am heutigen Freitag werde ich einen Vortrag vor der Fachgruppe Linux von Hamburg@work halten. Das Thema ist “Service und Support in der OpenSource Welt” und hat natürlich sowohl mit meiner beruflichen Vergangenheit als auch den aktuellen Inhalten meiner Beratungstätigkeit zu tun.
Mit ‘Support’ getaggte Artikel
Vortrag bei Hamburg@work, Fachgruppe Linux
Freitag, 30. Juli 2010Service in der Krise?
Samstag, 17. Januar 2009Das Schreckgespenst “Rezession” geht um! Es vergeht kein Tag, da man nicht in den Nachrichten von einer weiteren Insolvenz, einem tiefen Finanzloch oder einem neuen Konjunkturpaket liest.
Was bedeutet die Krise für die Verbraucher?
In erster Linie führen die Berichte über Krise und Rezession dazu, dass die Angst um den eigenen Arbeitsplatz steigt. Wenn man von Insolvenzen liest oder hört, denkt man schnell “Und wann ist mein Arbeitsplatz dran?” Diese häufig unbegründete Furcht lähmt in Folge den Konsum. Investitionen und Käufe werden zurück gestellt, weil man das Geld vielleicht bald als Rücklage für die Arbeitslosigkeit benötigt.
Was bedeutet die Rezession für die Unternehmen?
Aus dem Konsumverzicht der Verbraucher wird der Auftragsrückgang für die Unternehmen. Umsätze bleiben aus oder kommen später als vorhergesagt. Die Kostenstrukturen in den Organisationen bleiben aber die gleichen. Der Zwang zu sparen steigt auch hier, zunächst im B2B-”Konsum”, dann auch intern. Im schlimmsten Fall kommt es zur Zahlungsunfähigkeit der Unternehmen.
Und die schürt dann weitere Angst um Arbeitsplätze….
Was bedeutet die Krise für Service- und Supportorganisationen?
Service Business ist in der Regel ein People Business, d.h. die Dienstleistungen der Unternehmen werden von Menschen erbracht. Im Hochlohnland Deutschland ist das ein teures Geschäftsmodell, das sich nur für höherwertige Services rechnet. So stehen den signifikanten Umsätzen (und Margen) häufig hohe Personalkosten gegenüber.
Wenn die Margen in der Krise schmelzen wird oft reflexhaft versucht, diese Personalkosten zu reduzieren. Dann fehlen jedoch die Ressourcen, um die Servicequalität aufrecht zu erhalten – die Kundenzufriedenheit wird sinken. Mit der steht und fällt aber die Kundenbindung. Sprich, die Bereitschaft der Kunden, weitere Produkte und Services von diesem Unternehmen zu kaufen. Es fällt weiterer Umsatz weg, der durch erneute Personaleinsparungen auf der Kostenseite kompensiert werden soll.
Wenn es dem Service-Manager nicht gelingt, den direkten Zusammenhang zwischen “seinen” Personalkosten und dem damit verbundenen Umsatz darzustellen, begibt das Unternehmen sich in eine Teufelsspirale.
Wie können Service- und Supportorganisationen auf die Krise reagieren?
Zunächst gilt es, einen kühlen Kopf zu bewahren und die Handlungsoptionen ruhig zu durchdenken. Angst ist dabei ein schlechter Ratgeber.
Ihr oberstes Ziel als Leiter einer Service-Organisation sollte sein, den Umsatz zu sichern, anstatt den Verlust mit Sparen kompensieren zu wollen.
Wenn Sie schon Einsparungen vornehmen müssen, sollten es intelligente Maßnahmen sein, die Ihnen weiterhin flexibles Handeln ermöglichen. Jetzt ist die Gelegenheit zu beweisen, dass Ihre Mitarbeiter wirklich Ihr höchstes Gut sind!
Umsatz sichern – warum?
Serviceverträge werden in der Regel über ein oder mehrere Jahre Laufzeit abgeschlossen mit jährlicher Vorabzahlung durch den Kunden.
Da Sie Ihre Leistung aus diesen Verträgen unterjährig nach und nach erbringen, müssen Rückstellungen dafür gebildet werden. Die werden dann im Laufe des Jahres allmählich aufgelöst. Man spricht neudeutsch auch vom sogenannten deferred revenue. Das ist der “Speck”, von dem Ihre Oganisation lebt.
Grafik: (Invoiced vs. Deferred Revenue, PDF)
Solange Sie regelmäßig frischen Umsatz aus neuen oder verlängerten Verträgen erhalten, wird die Kurve des deferred revenue nach oben zeigen und sogar steiler werden.
Bleibt der frische Umsatz aus, wird die Kurve abflachen oder gar sinken. Das gilt es zu vermeiden, denn dies ist Ihr planbarer Umsatz, auf dessen Grundlage Sie Ihre Organisationsentwicklung bauen.
Intelligentes Sparen – wie?
Wenn Sie schon Einsparungen vornehmen müssen, sollten es intelligente Maßnahmen sein, die Ihnen weiterhin flexibles Handeln ermöglichen. Jetzt ist die Gelegenheit zu beweisen, dass Ihre Mitarbeiter wirklich Ihr höchstes Gut sind! Welche Möglichkeiten Ihnen dabei offen stehen, beschreiben wir in der folgenden Artikelreihe.
Strukturierter Dienstleistungsvertrieb
Dienstag, 12. Juni 2007Nachdem im Artikel der vergangenen Woche davon die Rede war, warum Supportverträge für den Dienstleister besser als Time & Material-Aufträge sind, mögen Sie sich gefragt haben, wie man diese Verträge überhaupt verkauft.
Da ist zum Einen die Frage nach dem “Wie?”. Welches sind die Verkaufsargumente, mit denen man Dienstleistungen wie z.B. Wartungsverträge verkauft? Wie bringt man einem potentiellen Kunden den Nutzen eines Services näher, der im Voraus nicht greifbar und bewertbar ist?
Zum Anderen sind da die Fragen nach dem “Wer?” und “Wann?”. Denn Dienstleistungen sollten je nach Größe der Kundenorganisation und nach dem jeweiligen Zeitpunkt im Sales- bzw. Produktlebenszyklusses von verschiedenen Vertriebspersonen verkauft werden.
Die Antwort auf die erste Fragestellung, nämlich den Verkaufsargumenten für Dienstleistungen, bietet Stoff für einen oder mehrere weitere Artikel zu den Themen Services Marketing und Services Sales. Fürs erste soll an dieser Stelle aber der Hinweis auf das Stichwort “value”, also (Mehr-)Wert genügen.
Kunden kaufen Produkte nicht um ihrer selbst willen (von wenigen Ausnahmen abgesehen, z.B. Luxusartikel, aber auch da gibt es Ausnahmen), sondern wegen des Nutzens, den diese stiften. Eine Maschine wird nicht gekauft, weil sie bestimmte technische Funktionen aufweist, sondern weil sie einen bestimmten Zweck erfüllt. Sei es, dass ein Arbeitsablauf einfacher, schneller oder sicherer damit zu gestalten ist. Diese Betrachtungsweise ist für viele Ingenieure und die von ihnen geführten Unternehmen übrigens schwer nachzuvollziehen. Aber das ist wieder ein Thema für sich.
Mit Dienstleistungen verhält es sich genauso. Nur ist es hier noch schwerer, den Nutzen zu benennen und sogar verkaufsfördernd herauszustellen. Eine Dienstleistung, egal ob es sich dabei um die Wartung einer technischen Einrichtung oder einen Friseurbesuch handelt, ist nicht greifbar oder lagerfähig. Sie entsteht im Moment ihrer Erbringung, häufig unter Mitwirkung der Kunden. Das bringt zusätzliche Komplexität in die Sache, denn die Kooperation der Kunden kann von Situation zu Situation unterschiedlich ausfallen. Auch ohne die Einbeziehung der Kunden weisen Dienstleistungen noch Komponenten menschlichen Handelns auf, nämlich die der Dienstleister selber. Natürlich ist auch deren Leistung Schwankungen unterworfen, häufig als “Tagesform” bezeichnet.
Wie verargument man also das Wesen und den Nutzen solcher Dienstleistungen, deren Qualität doch potentiell immer wieder anders ausfallen kann?
Der Trick besteht darin, die Dienstleistungen als Ganzes bzw. Komponenten daraus greifbar zu machen und so den Nutzen abzuleiten. Wenn Ihr Service darin besteht, eine Maschine unterjährig regelmäßig zu warten, dann lautet Ihr Verkaufsargument “Produktivität”. Die Dienstleistung dient also dazu, durch präventive Wartungsmaßnahmen den verschleißbedingten Ausfall der Maschine zu vermeiden oder mindestens zu verkürzen. Das allein ist als Argument schon gut. Doch es wird noch besser, wenn Sie zur Verdeutlichung Ihrem Kunden eine Rechung aufstellen, welche Ausfälle Sie durch die vorgenommene Wartung vermieden haben. Diese Ausfallzeit multiplizieren Sie mit dem Umsatzverlust der Kunden bzw. den Kosten für den Stillstand und schon haben Sie eine eindrucksvolle Rechtfertigung für den im Vergleich preiswerten Wartungsvertrag.
Durch ein entsprechendes Berichtswesen bei Ihren Bestandskunden erreichen Sie also zweierlei. Einerseits machen Sie Ihren bestehenden Kunden immer wieder deutlich, welchen Wert Ihre Dienstleistung deren Kunden beisteuert. Andererseits gewinnen Sie Referenzdaten für die Neukundengewinnung in der Art von “bei 83 Prozent unserer Kunden erreichen wir durch wartungsbedingte Produktionssteigerung einen return of investment innerhalb von fünf Monaten”.
Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass Sie auf die oben erwähnte menschliche “Tagesform” durch die Einführung und ständige Optimierung von Prozessen antworten. Noch besser ist, wenn Sie sich die Anwendung dieser Prozesse durch eine neutrale und allgemein anerkannte Zertifizierung belegen lassen. Viele Unternehmen machen die Existenz entsprechender Qualitätszertifikate inzwischen ihren Lieferanten zur Auflage und bevorzugen zertifizierter Dienstleister bei der Beschaffung. So können sie sicher sein, dass die eingekaufte Dienstleistung von gleichbleibender oder steigender Qualität ist.
Zurück zu den Fragen nach dem “Wer” bzw. “Wann”. Unabhängig von der Größe der Kundenunternehmen, werden die meisten Wartungsverträge zusammen mit dem dazugehörigen Produkt erstanden. In der Regel ist hier die Vertriebsmannschaft tätig, die auch das Produkt verkauft. Meistens handelt es sich um standardisierte Dienstleistungen, die verhältnismäßig einfach aus der Preisliste heraus verlauft werden kann. Trotzdem haben sich die Entwicklung eines speziellen Verkaufsleitfadens und die ausführliches Schulung des Vertriebes speziell für diese Phase des Verkaufszyklusses bewährt.
Im letzten Artikel hatte ich beschrieben, dass bei Kunden mit Wartungsverträgen eine regelmäßige Kommunikation mit dem technischen Wartungspersonal stattfindet. Diese Häufigkeit führt zur intimen Kenntnis über den Einsatz des Produktes und die damit verbundenen Schwierigkeiten bei Ihren Technikern. Sie sind damit prädestiniert, den Kunden zum Ablauf des Wartungsvertrages die Optionen zur Verlängerung bzw. zum Produktupgrade näher zu bringen. Serviceunternehmen im Bereich von Haushaltsgeräten (”weißer Ware”) agieren erfolgreich auf diese Weise. Leider liegt nicht allen Technikern dieses Up- bzw. Cross-selling, doch zumindest für den qualifizierten Hinweis auf eine Möglichkeit zum Anschlußverkauf sollte es reichen.
Diese potentiellen Kunden können Sie dann durch Telesales-Aktionen erfolgreich bearbeiten und zum Abschluß bringen lassen. Garantieverlängerungen und Aufstockungen bestehender Verträge können auf diese Weise gut bei kleine und mittelständischen Unternehmen plaziert werden.
Beim Kundensegment der größeren und großen Unternehmen hat sich die Einrichtung einer eigenen Mannschaft für den professionellen Dienstleistungsvertriebs bewährt. Entweder ist es der Service Manager selber, der in Account-Teams den Dienstleistungsanteil am Angebot mit vertritt. Durch seine Kenntnisse über den Erbringungsprozess kann er durch Authentizität vermittlen und Vertrauen aufbauen, beide wichtige Kriterien bei der Entscheidung für oder gegen einen Dienstleister.
Oder es werden speziell geschulte Vertriebsmitarbeiter eingesetzt, die die besonderen Anforderungen beim Verlauf von Dienstleistungen mitbringen. Solche Teams findet man meistens aber nur bei großen Dienstleistungsunternehmen. Bei kleinen oder mittelständischen Anbietern wird wie erwähnt der Service Manager den Vertrieb unterstützen. Wenn seine persönlichen Ziele zur Leistungsbewertung dazu noch Abschlußraten und das Erreichen festgelegter Serviceumsätze enthalten, wird man die besten Ergebnisse beim Dienstleistungsvertrieb erreichen.
“The more customers are paying the happier they are.”
Dienstag, 05. Juni 2007“Je mehr Kunden (an uns) zahlen, desto zufriedener sind sie.” Was zunächst merkwürdig, zumindest aber wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung klingt, ist in der Tat eine Erkenntnis eines gestandenen Servicemanagers. Bei der Auswertung von Kundenzufriedenheitsbefragungen nach Kundensegmenten ergab sich, dass diejenigen seiner Kunden am zufriedensten mit der Dienstleistung waren, die langfristige Serviceverträge abgeschlossen hatten. Am schlechtesten waren die Umfrageergebnisse in der Kundengruppe, die lediglich anlassbezogen Service und Support in Anspruch genommen hatten.
Warum aber schneiden die sogenannten “time & material”- oder auch “single incident”-Angebote so schlecht in der Kundengunst ab?
Auf der Nachfrageseite ist das keinesfalls so. Kunden tendieren dazu, nur soviel Service bezahlen zu wollen, wie sie auch abgefragt haben. Unternehmen reagieren darauf mit dem Angebot von “Incident-packs”, vergleichbar mit der Zehnerkarte für Schwimmbad oder öffentlichen Nahverkehr. Das Paket berechtigt zum Stellen von der entsprechenden Anzahl von Supportanfragen. Sind sie aufgebraucht, muss ein neues Paket erstanden werden.
Im Gegensatz dazu stehen die Wartungs- oder Supportverträge, die für einen bestimmten Zeitraum gelten, meistens ein Jahr. Manche Anbieter begrenzen zusätzlich noch die Anzahl enthaltener Anfragen, in der Regel aber in einer Höhe, die für die meisten Kunden mehr als ausreichend bemessen ist. Andere Unternehmen hingegen lassen für die Dauer des Supportvertrages unbegrenzte Anfragen zu, wohl wissend, dass die Mehrzahl der Kunden diese “flat rate” nicht ausnutzen werden.
Das Problem mit den single incidents ist, dass die Kunden sich ihre wenigen möglichen Anfragen für wirklich schwierige und komplexe Fragestellungen “aufsparen”. Bezogen auf die allgemein übliche Terminologie für “Level 1″ bis “Level 3″ zur Kategorisierung von Supportanfragen heißt das, die Dienstleister werden nur mit Anfragen im Level 3 konfrontiert. All die vielen kleinen Problemchen wie dem nicht funktionierenden Drucker, dem verlegten Passwort oder der Verständnisfrage zur Bedienung einer Anwendung fallen weg. In einer Mischkalkulation würde diese Kategorie von technischen Supportanfragen etwa 60 bis 80 % des gesamten Anfragevolumens ausmachen. Statt dessen müssen die Techniker im Support Fragestellungen bearbeiten, die sie jeweils mehrere Stunden lang mit aufwendiger Analyse und Fehlerreproduktion beschäftigen. Daher werden solche Angebote immer kostspielig sein. Allein das ist ein Umstand, der Kunden nicht erfreut.
Hinzu kommt, dass die Kunden diese Art von Anfragen ja nur dann stellen, wenn sie sich aus eigenen Kräften nicht mehr helfen können. In solchen Notsituationen liegen schnell einmal die Nerven blank, weil die eingesetzen Produkte und Lösungen nicht mehr laufen. Die Kunden sind also schon gereizt bis unzufrieden, denn sie können im schlimmsten Fall aufgrund der Störung ihr Geschäft nicht im gewohnten Umfang betreiben.
Dann gibt es vielleicht noch Schwierigkeiten beim Kontakt mit dem Serviceanbieter, eventuell müssen die erforderlichen Service-Packs erst bestellt und gekauft werden. In der Zwischenzeit haben die Kunden ständig das Produkt des Unternehmens vor Augen und werden daran erinnert, dass ihre Geschäftstätigkeit derzeit leidet. Insgesamt sind das keine guten Voraussetzung für ein gutes Abschneiden in der späteren Zufriedenheitsbefragung. Es ist leicht vorstellbar, welche Auswirkung das auf die Zukunft der Geschäftsbeziehung mit dem Anbieter hat.
Wie können Serviceanbieter es vermeiden, dass Kunden die Entscheidung für oder gegen ihre Leistungen nur auf ein einzelnes Erlebnis gründen?
Serviceverträge mit längerer Laufzeit führen im Gegensatz zu den single incidents dazu, dass Kunden regelmäßig im Kontakt mit ihnen Dienstleistern stehen. Der Kostendruck, mit nur wenigen Supportanfragen auskommen zu müssen, fällt für die Kunden weg. Damit einher geht, dass den Anbietern mehr Anfragen gestellt werden, auch solche die sich schneller und leichter beantworten lassen. Mit der Häufigkeit der Serviceerlebnisse steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden einen guten Eindruck von den Leistungen erhalten. Und je häufiger die Kunden das positive Erlebnis haben, desto mehr festigt sich die Kundenbindung. Eine Untersuchung von Hahn Consulting aus dem Jahr 2001 hat gezeigt, dass Kunden mit langfristigen Wartungsverträgen eine durchschnittliche Loyalität von 85 % zeigten, gegenüber nur 65 % bei denjenigen Kunden mit Time & Material-Service.
Das positive Erlebnis der Kunden lässt sich noch weitern steigern, indem das Serviceangebot noch weiter personalisiert wird. Das heißt, den Kunden stehen nicht nur eine bestimmte Anzahl von technischen Supportanfragen zu, sondern es werden ihnen eventuell ein oder mehrere feste Bearbeiter zugewiesen. Diese festen Bearbeiter können sich durch die Konzentration auf wenige oder sogar nur einen Kunden sehr tief in deren Lösungswelt einarbeiten. Anfragen können so schneller beantwortet und gelöst werden, weil die jeweilige Einarbeitungszeit verkürzt werden kann.
Manchmal erlangen solche fest zugeordneten Supporttechniker fast den Status eigener Mitarbeiter des Kunden. Durch die intime Kenntnis der spezifischen Kundensituation können sie oft helfen, Fehler und Probleme durch optimale Konfiguration der Lösungen zu vermeiden. Der geleistete Mehrwert wird von den Kunden erkannt und honoriert und führt zu der besagt hohen Zufriedenheit derer, die mehr bezahlen.
