Mit ‘Prozess’ getaggte Artikel

Spezialisierte Berater profitieren von der Krise

Mittwoch, 26. August 2009

Die aktuelle Ausgabe der VDI nachrichten berichtet davon, dass Unternehmen in der Krise gerne auf die Unterstützung durch erfahrene Berater zurückgreifen.

Was zunächst paradox klingt, denn oft ist es so, dass bei gestiegenem Kostendruck zunächst externe Berater eingespart werden. Zur Zeit würden jedoch bei Veränderungsprojekten gern die Erfahrungen von Spezialisten mit Branchen-KnowHow eingesetzt, so der Artikel.

Der Hintergrund besteht darin, dass diese Spezialisten im Gegensatz zu klassischen Unternehmensberatern ausführliche Erfahrungen aus eigener Tätigkeit gesammelt haben. So sprechen sie die gleiche Sprache wie ihre Kunden, verstehen deren Herausforderungen und können sich besser in deren Lage versetzen.

Gerade im Hinblick auf die derzeit zurück gestellten Investionen bei neuen Anlagen und Maschinen liegt der Fokus mehr auf Wartung- und Reparaturdienstleistungen. So manches Unternehmen entdeckt dabei, dass die eigenen Serviceprozesse sich noch optimieren lassen und rufen dazu die Experten zur Beratung und Begleitung ihrer Projekte hinzu.

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Einführung einer Projektmanagement-Methode

Montag, 19. Januar 2009

Im vergangenen Jahr konnte Altenfelder Services Consulting ein Projekt zur Einführung einer Projektmanagement-Methode erfolgreich abschließen. Der Kunde ist die deutsche Niederlassung eines führenden internationalen Lebensmittel-Konzernes, der 2008 mit weltweit gut 2000 Mitarbeitern knapp 700 Mio EUR umgesetzt hat.More...

Die Ausgangslage:

Aufgrund des raschen Wachstums in der Vergangenheit, auch durch Firmenzukäufe, und der sehr spezifischen Anforderungen an die Beschaffung und die Integration von Produktionsstätten hatte der Kunde den konkreten Bedarf, sein Führungspersonal kurzfristig in Projektmanagement-Methoden zu schulen.

Der Lösungsansatz:

In enger Absprache mit dem Kunden wurde ein Training konzipiert, das seinem speziellen Bedarf Rechnung tragen sollte. Schwerpunkte der Ausbildung waren dabei insbesondere die Phasen der Projektfindung, der Meilenstein-Definition und -Kontrolle, sowie die Prozesse zum Berichts- und Eskalationswesen. Ein weiterer wichtiger Punkt war für den Kunden, wie Abweichungen im Projekt frühzeitig zu erkennen sind und wie dabei zu verfahren ist.

Die zu trainierende Mitarbeitergruppe bestand aus 12 Abteilungsleitern und 10 Sachbearbeitern, die in zwei gemischten Gruppen trainiert werden sollten.

Die Trainings wurden in eine eintägige Kickoff-Veranstaltung und ein dreitägiges Folgeseminar aufgeteilt, die beide jeweils zweimal durchgeführt werden.

Das Training hat das konzerneigene Projektmodell zugrunde gelegt, welches zwar bereits übersetzt aber noch nicht auf die lokalen Gegebenheiten angepasst war. Diese Anpassung wurde im Rahmen des Trainings von den Führungskräften selber erarbeitet, wodurch eine hohe Akzeptanz der Methode erreicht werden konnte. Hilfreich war dabei, im Rahmen eines Benchmarkes allgemein gültige Prozessdefinitionen aus den gängigen PM-Standards heranzuziehen und auf die Eignung für den Kunden zu überprüfen.

Dem Kunden war wichtig, dass die Trainingsmaßnahme praxisbezogen und “bodenständig” sein sollte und, wo möglich, auf englische Begriffe verzichtet. Der best practice-Ansatz mit Bezug auf erfolgreiche Praktiken anderer Unternehmen wurde deshalb mit Absicht gewählt.

Das Resultat:

Der Kunde hat nach der Durchführung der Trainingsmaßnahmen sehr schnell eigene Pilotprojekte aufgesetzt, die unter der Beobachtung eines dediziert installierten Projektbüros durchgeführt wurden. Die im Rahmen der Methodenanpassung initiierten wöchentlichen Sitzungen des Lenkungskreises sind inzwischen fest etabliert und haben dazu geführt, dass Ressourcen und Aufmerksamkeit auf die strategisch wichtigen Projekte des Unternehmens gelenkt werden können.

Weitere Details zu dieser Referenz und zu dem Projektaufwand nennen wir Ihnen gerne auf Anfrage.

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Umsatz sichern: Konsumanreize schaffen

Sonntag, 18. Januar 2009

Im ersten Artikel der Reihe haben wir beschrieben, warum es wichtig ist, den Umsatz zu sichern anstatt dessen Verlust mit Einsparungen ausgleichen zu wollen.

In dieser Folge wollen wir einige Möglichkeiten aufzeigen, wie der Umsatz einer Service-Organisation auch in der Krise sicher gestellt werden kann.

Konsumanreize geben, auch bei industriellen Services

Ist Ihnen aufgefallen, wieviele Rabattaktionen und Finanzierungsmodelle der Handel und andere Branchen in den letzten Wochen aufgesetzt haben? Alle mit dem Ziel, die Verbraucher vom Konsumverzicht abzuhalten. Die Unternehmen schrauben dabei ihre Margenerwartungen herunter, müssen aber keinen Totalverlust des Umsatzes verzeichnen.

Was hält Sie davon ab, etwas ähnliches in Ihrer Unternehmung auch zu tun? Solche Angebote sind in Ihrer Branche nicht üblich? Dann werden Sie zum Querdenker und seien Sie der Erste!

Finden Sie heraus, für welche neuen Dienstleistungen Ihre Kunden in der Krise enpfänglich sein könnten. Versetzen Sie sich in deren Lage: Vermutlich befinden die sich in einer ähnlichen Situation wie Sie auch und müssen Kosten reduzieren. Zum Beispiel, indem sie fixe in variable Kosten umzuwandeln versuchen und damit flexibler handeln können.

Betreibermodelle

Bieten Sie Ihren Kunden also an, einen Teil dieser Aufgaben zu übernehmen und werden Sie zum Betreiber der Geschäftsprozesse Ihrer Kunden. Vielleicht sind Sie als Hersteller eines Produktes sowieso viel effizienter darin, als Ihre Kunden es jemals sein könnten.

Aber Vorsicht! Damit geht ein Großteil des Risikos auf Sie als Dienstleister über. Das können Sie sich nur leisten, wenn Sie selber fehlerfreie Prozesse etabliert haben.

Im ersten Schritt müssen Sie daher die Prozesse der Kunden sorgfältig aufnehmen, am besten gleich in einem formalen Modell wie der Business Process Modeling Notation (BPMN). Das bietet den Vorteil, dass Sie den Prozess später auch automatisiert in einem Business Process Workflow System (BPWS) ablaufen lassen können.

Dann stimmen Sie mit den Kunden ab, welchen Anteil Sie daran übernehmen und zu welchen Konditionen. Achten Sie darauf, in diesem Service Level Agreement alle Dienste und deren Leistungsparameter genau zu beschreiben. Die Laufzeit sollte auf ein Jahr begrenzt sein, bei mehrjährigen Verträgen mindestens aber regelmäßige Reviews mit Möglichkeiten zur Vertragsanpassung vorsehen.

Flatrates

Vielleicht lassen sich Ihre Produkte und Services auch als Flatrate formulieren? Kunden lieben diese Angebotsform, weil sie Planungssicherheit auf der Ausgabenseite bedeutet. So werden Flatrates selbst dann gewählt, wenn beispielsweise Volumentarife für die Kunden günstiger wären.

Werten Sie die Nutzungshistorie Ihrer Supportverträge aus und kalkulieren Sie z.B. ein Angebot mit “unbegrenzter” Anzahl von Vorgängen. Zur Kalkulation nutzen Sie Ihre Erfahrungswerte aus der bisherigen Nutzung, schlagen einen Sicherheitsfaktor auf und kommen so zu einem Flatrate-Angebot.

Wenn Sie IT-Services erbringen, können Sie zum Beispiel das Vergütungsmodell von Preis pro Nutzung auf  Pauschalbetrag umstellen. Auch hier benötigen Sie die Auswertung der bisherigen Nutzung Ihrer Leistungen, um ein Angebot kalkulieren zu können, das für Kunden attraktiv und für Sie trotzdem lohnenswert ist.

Bei der Kalkulation von Flatrates gelten ein paar einfache Regeln, die es zu beachten gilt. (wird fortgesetzt)

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Erfolgreicher vierter Service-Stammtisch in Hamburg

Mittwoch, 19. November 2008

Am gestrigen Abend  fand der vierte Service-Stammtisch in Hamburg im Kaminzimmer des Goldenen Engels statt. Der von Kai Altenfelder ins Leben gerufene Stammtisch versteht sich als Plattform für Service-Manager und Kundendienstleiter. Auf den zweimonatlich stattfindenden Veranstaltungen können die Teilnehmer in lockerer Runde ihre Erfahrungen aus dem Service-Business austauschen.

Bei der vierten Veranstaltung in Hamburg trafen sich gestern Fach- und Führungskräfte aus dem Hamburger Großraum und Schleswig-Holstein. Bewährt hat sich das neue Konzept des Stammtisches, für die Teilnahme im voraus eine Organisationspauschale zu erheben. Von den angemeldeten Teilnehmern blieb niemand fern, es gab keine kurzfristigen Absagen.

So konnten die Teilnehmer von einer bunten Mischung an vertretenden Branchen und Positionen und demzufolge unterschiedlichen Blickwinkeln profitieren. Informationstechnologie, IT-Dienstleister, Telekommunikation, Elektrotechnik, Personalwirtschaft und Unternehmensberatung waren durch Abteilungs- und Bereichsleiter aus dem Customer Service bzw. Vorstände und Inhaber vertreten.

Ebenfalls bewährt hat sich die Neuerung, den Diskussionsabend durch einen Impulsvortrag zu starten und thematisch unter ein Leitbild zu stellen. So hat Iris Gordelik, Vorstandsvorsitzende der Gordelik AG, ihre Vision vorgestellt, dass Unternehmenslenker künftig Führungskräfte mit Erfahrungen aus dem Kundendialog sein werden.

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Auf nur einer Folie (die dafür aber in DIN A0) untermauerte sie ihre These anhand der Veränderungen in den typischen Aufbauorganisationen der vergangenen Jahrzehnte. In einem Ausblick auf 2020 prognostizierte sie, dass die Customer Service-Organisation eines Unternehmens dann nicht nur in der Geschäftsführung repräsentiert sein wird. Vielmehr glaubt sie daran, dass der Kundendienst dann der Treiber für alle anderen Linien des Unternehmens sein wird. Die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Produkte und Dienstleistungen kundenorientiert zu entwickeln und vertreiben werde dann kritischer Erfolgsfaktor sein.
Aus dieser für Kundendienstler reizvollen aber auch provokanten These folgten dann angeregte Diskussionen mit unterschiedlichen Positionen. Angefangen mit der Frage, ob es für den Kunden denn so viel vorteilhafter sei, wenn ein Kundendienst-Manager in einer gehobenen Position sitze. Bis hin zu Fragen der Prozessgestaltung, die in diesen neuen Formen der Aufbauorganisation einzurichten sein werden wurden viele Themengebiete berührt. Prozessorientierung versus Kundenorientierung wurden vertreten und die Erkenntnis formuliert, dass beide sich nicht ausschließen müssen. Viele Beispiele und persönliche Erfahrungen wurden in die Diskussion eingebracht, die letztlich aber offen endete.
In der Bewertung der aktuellen Marktsituation waren sich die Teilnehmer dann aber einig, dass Finanzkrise und Rezession auch neue Chancen aufwerfen. Der Kostendruck in den Unternehmen könne sowohl dazu führen, dass Projekte und Vorhaben zurück gestellt würden. Es sei aber ebenso möglich, dass gerade aufgrund des aktuellen Druckes Optimierungsprojekte jetzt begonnen würden.

Ein harter Kern an Teilnehmern hielt es gestern bis ca. 23:30 Uhr aus und hätte auch noch länger diskutiert, wenn nicht heute morgen die Arbeit wieder rufen würde. Das Feedback zur Veranstaltung war gut, auch zur Konzeptänderung, sodass die Folgeveranstaltung im Januar geplant werden kann.

Der nächste Service-Stammtisch in Hamburg wird voraussichtlich am Dienstag, dem 20. Januar 2009 wieder um 19:00 Uhr stattfinden. Das Thema des Abends und der Veranstaltungsort werden rechtzeitig ausgewählt und hier bekannt gegeben werden.Wenn Sie Vorschläge für diesen oder kommende Stammtische haben, so lassen Sie sie mich bitte wissen.

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30% aller Veränderungsprozesse in deutschen Unternehmen scheitern

Freitag, 14. Dezember 2007

Die VDI nachrichten berichten in ihrer aktuellen Ausgabe davon, dass laut einer Studie der TU München in deutschen Unternehmen dreissig Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern.

Die üblichen Gründe dafür sehen die Autoren der im Artikel zitierten Studie in dem “unzureichende(n) Engagement der oberen Führungsebenen”, “unklare(n) Zielbilder(n) und Visionen der Veränderungsprozesse” sowie durch “lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter”.
Das ist einerseits nicht überraschend, wenn man den Alltag in deutschen Unternehmen kennt und miterlebt hat, wie wichtige Neuerungen in der Organisation oder in den Abläufen den Mitarbeitern vorgestellt werden. Andererseits stammt die Erkenntnis, dass Mitarbeiterengagement und Identifikation mit dem eigenenen Unternehmen wichtige Parameter im Change Management sind, bereits aus den dreissiger Jahren des vorigen Jahrhunderts.

Warum also werden in einem Drittel deutscher Unternehmen die gleichen Fehler immer wieder gemacht?

Die Dynamik des Marktumfeldes zwingt immer mehr Unternehmen, sich rasch auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen. In vielen Branchen ist Stillstand gleichbedeutend mit Rückschritt. In deren Märkten gibt es keine Ruhezonen mehr, da sich Kunden und Anbieter pausenlos neu orientieren. Die Führungskräfte sind daher gehalten, soziale Systeme in ihren Unternehmen zu entwickeln, die die Aufmerksamkeit stärker auf die eigenen Mitarbeiter lenken. Deren Ängste und Vorbehalte vor Veränderungen dürfen nicht unterschätzt oder gar übergangen werden.

Die Schlüsselpersonen in einem veränderten Prozess müssen in die Vorbereitungen un Umsetzungen mit eingebunden werden. “Aus Betroffenen Beteiligte machen” lautet nicht umsonst das Mantra der auf Change Management spezialisierten Unternehmensberatungen. So wird gewährleistet, dass wichtige Meinungsbildner im Unternehmen die Veränderung unterstützen und sie nicht durch offenen oder, schlimmer, passiven Widerstand verhindern.

Bewährt hat sich die externe Begleitung von Veränderungsprozessen durch geschulte Berater und Coaches, die bereits Erfahrungen in der Einführung neuer Methoden oder vergleichbarer Organisationsänderungen gesammelt haben.

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Ausbildung zum akkreditierten ISO/IEC 20000 Berater

Mittwoch, 04. Juli 2007

Der TÜV Süd bietet einen dreitägigen Kurs inklusive Prüfung zum akkreditierten ISO/IEC 20000 Berater an. Nachdem das Thema noch recht neu ist und ich einen Beratungsschwerpunkt auf IT Service Management nach ITIL gesetzt habe, führte kein Weg an diesem Kurs vorbei.

Nun sind die drei Tage herum, ich habe die Prüfung geschrieben und fiebere dem Ergebnis entgegen. Da das itSMF UK die Akkreditierungsstelle für das Ausbildung ist, wurde die Prüfung auf Englisch durchgeführt und die Unterlagen zur Korrektur nach England geschickt. Doch der Reihe nach:More...

Am Montag morgen treffe ich mit dem Nachtzug aus Hamburg in München ein. Die Zugfahrt lässt sich als akzeptabler Kompromiss zwischen Schlafen und Reisen beschreiben, zumindest solange man sich für die Option Schlafabteil und gegen die Liegesitze entscheidet. Der reservierte Mietwagen steht bereit und dank des Navigationssystemes im Smartphone bin ich schon kurze Zeit später am Gebäude des TÜV Süd in der Westendstraße angekommen.

Der Empfang schickt mich nach kurzer Rückfrage in den richtigen Raum, in dem ich freundlich empfangen werde. Kaffee und andere Getränke stehen bereit, die Schulungsunterlagen sind schon auf den Tischen verteilt, alles macht einen gut organisierten Eindruck. Nach und nach treffen auch die anderen Teilnehmer ein, wir sind mit acht Personen eine angenehm kleine Gruppe. Die beiden Trainer stellen sich und das Programm vor und nachdem auch wir Teilnehmer uns gegenseitig vorgestellt haben, geht es los.

Der erste Tag wird vom Teil 1 der ISO Norm beherrscht, die wir im Detail durchgehen und besprechen. Das Lesen des Normen-Englisch ist ermüdend und die Trainer haben gut damit zu tun, uns bei der Stange zu halten. Fragen und Diskussionen sind zugelassen und werden rege genutzt. Gegen 17:00 Uhr ist es dann geschafft, der Kopf ist voll und der Lehrstoff für den ersten Tag durchgenommen. Wir erhalten eine Probeprüfung als Hausarbeit für den nächsten Tag und sind in den Feierabend entlassen. Ich quäle mich mit dem Auto durch den Münchner Stadtverkehr, denn ich bin privat im östlichen Umland untergebracht. Vor dem Schlafengehen lese ich nochmals das Normenpapier durch und fülle anstatt in den vorgesehenen 30 Minuten den Multiple choice-Test in einer guten handvoll Minuten aus.

Am nächsten Morgen streiken die Lokführer wie angekündigt in weiten Teilen Bayerns, die Straßen sind voller Autos, der Verkehr ist mörderisch. Inklusive Parkplatzsuche komme ich trotz rechtzeitigen Starts eine halbe Stunde zu spät, sehr ärgerlich. Die rasche Auswertung meines Probetests ergibt 86%, nicht schlecht für den Anfang.

Der zweite Tag steht unter dem Stern des zweiten Teils der Norm, dem Code of Practice, der die “sollte”-Ausführungen enthält. Dieses Mal gehen die Trainer ob der umfangreichen Stoffmenge nicht im Detail mit uns durch die Norm sondern zeigen uns anhand vorbereiteter Mindmaps die Unterschiede zum Teil 1 auf. Obwohl die Maps ein gutes Kondensat des Normentextes sind, tragen sie auch zur beginnenden Verwirrung von uns Teilnehmern bei. Neben der Norm und den Präsentationsfolien sind die Maps nämlich die dritte Darstellungsform des Lehrstoffes. Allein die Papierflut löst die ersten Fluchtreflexe aus, uns dämmert, dass allein mit ITIL-Vorkenntnissen dieses Rennen nicht zu gewinnen ist.

Die Probe des schriftlichen Tests lässt sämtliche Illusionen schwinden, die Prüfung wird schwer werden. Zu schwer? Wieder gibt es einen Multiple choice-Test für “zuhause” mit und der zweite Schulungstag ist um. Nach der Wiederholung meiner Auto-Odyssee vom Vortag ist für den Rest des Abends Büffeln angesagt, nur kurz vom Abendessen unterbrochen. Als gebranntes Kind will ich am dritten und letzten Tag nicht zu spät kommen und entsprechend noch früher aufstehen. Also ist um 23:00 Uhr Schluß mit Lernen, das muss reichen. Oder?

Ok, frühes Aufstehen hat geklappt. Badezimmer, Anziehen, kurzes Frühstück und Abschied von meiner Gastgeberin und dann hat mich die Straße wieder. Um es kurz zu machen, es hat nicht gereicht. Wieder brauche ich doppelt so lange wie die vorhergesagte Anfahrtszeit, der komfortable Zeitpuffer schmilzt zusehens dahin. Heute bin ich nur ein paar Minuten zu spät, immerhin…

Wir besprechen die Testergebnisse vom Vortag, diesmal ist auch der MC-Test nur mittelmäßig ausgefallen. Der Rest des Vormittages vergeht mit Wiederholungen und dem letzten bisschen Lehrstoff. Schon ist Mittagszeit, die Nervösität bei allen spürbar. Nach dem Essen bleibt uns noch eine Stunde zur individuellen Vorbereitung, dann geht es los:

Der erste Teil der Prüfung besteht aus 25 MC-Fragen auf Englisch, wir haben eine Stunde Zeit dafür. Mir kommen die Fragen schwerer vor als in der Vorbereitung, aber das mag auch an der Prüfungssituation liegen. Nach der Hälfte der Zeit gebe ich ab, zweimal bin ich durch alle Fragen gegangen und habe tatsächlich im zweiten Durchlauf noch Antworten korrigiert. Mehr Nachdenken wäre kontraproduktiv, die Erfahrung lehrt, dass bei Multiple choice-Tests zu langes Grübeln nur zu Verschlimmbesserung des Testergebnisses führt.

Wir Frühabgeber diskutieren mit dem Kaffeebecher in der Hand unsere Ergebnisse vor der Tür, während drinnen im Raum einige Teilnehmer die volle Zeit zur Beantwortung ausnutzen. Langsam stellt sich meine innere Ruhe wieder ein, den ersten Teil müsste ich eigentlich gut erledigt haben.

Nach kurzer Pause geht es in den zweiten Teil der Prüfung, den schriftlichen Test auf Englisch. Als “non-native speaker” erhalten wir einen Zeitbonus von 15 Minuten. Insgesamt also 75 Minuten für die Beantwortung von vier Fragenkomplexen, alle um die beiden ISO 20000-Prozesse Release Management und Information Security Management herum. Klasse, im Release Management bin ich seit einem Jahr zuhause, das kommt mir entgegen! Security liegt mir allerdings nicht so sehr…

So brauche ich denn auch 70 Minuten, bevor ich meine Blätter abgebe. Ich habe zu allen Themen etwas geschrieben, der Kopf ist leer.

Nun geht alles schnell. Kurze Verabschiedung, die Feedback-Runde haben wir schon vor der Prüfung absolviert. Noch ein paar Karten getauscht und sich gegenseitig versichert, dass man mal zusammen etwas machen sollte. Dann das Auto suchen, schnell tanken und zurück zum Bahnhof. Glücklicherweise sind die Streiks ausgesetzt und ein ICE in Richtung Norden steht auf den Gleisen bereit.

Mein Fazit der drei Tage?

Das Thema ist trocken und schwer verdaulich, der Stoff sehr umfangreich und in den zweieinhalb Tagen nicht zu bewältigen, wenn man keine ITIL-Vorkenntnisse hat. Andererseits, warum wollte man ISO 20000-Berater werden wollen, wenn man ITIL nicht einmal kennt? Doch auch mit Vorkenntnissen bleiben Ausbildung und Prüfung wirklich schwer, die Meßlatte für das Bestehen und die damit verbundene Akkreditierung ist hoch gehängt. Ob es bei mir gereicht hat, wird sich in einigen Wochen zeigen, wenn die Prüfungsergebnisse aus UK zurück sind. Bis dahin empfehle ich allen potentiellen Teilnehmer dieser Ausbildung, sich im Vorfeld alle ITIL-Prozesse nochmals genau anzusehen und zu verinnerlichen.

Zur Prüfung muss man dann allerdings einige der Kenntnisse und Erfahrungen wieder “vergessen” und sich stur an die Fragestellungen halten. Interpretationen sind fehl am Platze und Erfahrungen aus der Praxis für die Prüfungssituation nicht immer anwendbar. Als sehr schwer habe ich die inhaltliche Abgrenzung der Themen aus den beiden Teilen der Norm empfunden. Vermutlich wäre es sinnvoll, sich schon vor dem Besuch des Kurses die Norm zu bestellen und weite Teile davon einfach stumpf auswendig zu lernen. Während des Kurses kommt dann der Aha-Effekt des Verstehens…

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ISO 20000 – was ist das, wem nützt es und wie erlangt man es?

Dienstag, 26. Juni 2007

Die internationale Norm ISO 20000 zielt darauf ab, dass Unternehmen einen integrierten Prozessansatz nutzen, um IT Dienstleistungen zu erbringen. Der englischsprachige Normentext spricht dabei von “effective delivery”, also erfolgreicher, leistungsfähige und nachhaltiger Dienstleistung.
Grundlage für die in ISO 20000 beschriebenen Management-Prozesse ist das ITIL-Rahmenwerk (IT Infrastructure Library), welches vom britischen Office of Government Commerce (OGC) definiert und ins Leben gerufen wurde. ITIL ist mittlerweile der weltweite defacto-Standard für die Erbringung von IT Service Management, weit über die Grenzen Englands hinaus. Ständig weiter entwickelt werden die Prozesse durch das weltweite IT Service Management Forum (itSMF), einer non-profit Organisation mit lokalen Ablegern in vielen Ländern.
Das Besondere an ITIL ist der best practice-Ansatz des Prozesswerkes, d.h. durch die Pflege und Weiterentwicklung durch persönliche und Unternehmensmitglieder im itSMF fließen immer aktuelle Erfahrungen in das Rahmenwerk mit ein.
Die Norm bietet nun den Unternehmen, die bereits erfolgreich ITIL-Prozesse auf ihre Organisation angepasst und eingeführt haben die Möglichkeit, ihren internen Erfolg öffentlich zu machen. Wie bei anderen ähnlich gelagerten Zertifikaten (ISO 9000ff, SCP etc.) auch, ist ISO 20000 natürlich eine Marketing-Botschaft der Zertifizierten.
Darüber hinaus bietet eine entsprechende Zertifizierung aber noch mehr Vorteile:

  • ISO 20000 wird aller Voraussicht den gleichen Stellenwert einnehmen wie ISO 9000 im Bereich Qualitätsmanagement, d.h. Unternehmen werden von ihren IT-Dienstleistern einen entsprechenden Nachweis fordern
  • wer sich als IT-Dienstleister dem Aufwand einer Zertifizierung stellt, beweist, dass der Qualitätsanspruch und der kontinuierliche Verbesserungsprozess eine wichtige Rolle in der Organisation spielen
  • ein erteiltes Zertifikat kann ein wichtiger Meilenstein im Weiterentwicklungsprozess des Dienstleisters sein und damit
  • einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeitermotivation leisten
  • eine Dienstleistungs-Organisation hat durch ITIL-Prozesse höhere Effektivität und Effizienz (itSMF: 70% der ITIL anwendenden Unternehmen berichten von greif- und messbaren Vorteilen, IDC: 79% Reduzierung von Ausfallzeiten, ROI um 1300% höher)

Wie passen nun die ISO-Norm und das ITIL-Prozessrahmenwerk zusammen?

Die Norm besteht aus zwei Teilen:

ISO 20000-1:2005 ist die formale Spezifikation und definiert die Anforderungen an die Organisationen, die ihren Kunden IT-Dienstleistungen wiederholbar in einer vereinbarten Qualität liefern wollen. Der zweite Teil, ISO 20000-2:2005, ist der sogenannte “code of practice”, der die oben erwähnten best practices für Service Management-Prozesse im Geltungsbereich der Norm beschreibt. Dieser Leitfaden basiert, wie um Grunde genommen auch der erste Teil der Norm, auf den bekannten ITIL-Prozessen. Dieser zweite Teil ist daher besonders für Unternehmen und Organsationen hilfreich, die ITIL-Prozesse bereits anwenden und sich auf ein Audit vorbereiten wollen.

Die Vorbereitung auf das Audit kann ein Unternehmen entweder in Eigenregie organisieren, oder sich der Hilfe eines externen Beraters bedienen. Diese akkreditierten ISO/IEC 20000 Berater sind durch ein vom itSMF wiederum akkreditiertes Trainingsunternehmen speziell auf die Beratung und Vorbereitung zur ISO 20000-Zertifizierung ausgebildet worden. Die Berater erhalten Ihre Akkreditierung direkt vom itSMF (im konkreten Fall dem itSMF UK) und sind dort registriert. Durch diese verliehenen Weihen kann ein Unternehmen bei der Auswahl des externen Beraters davon ausgehen, sich besonders qualifizierte und erfahrene Experten ins Haus zu holen.

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Wie man Dienstleistungen greifbar macht

Dienstag, 19. Juni 2007

Eine ganz einfache Regel im Marketing lautet:

“Make the tangible intangible. Make the intangible tangible.”

Was damit gemeint ist, versteht man bei der aufmerksamen Betrachtung von z.B. Automobil-Werbung. Da wird nicht mit technischen Merkmalen oder Ausstattungsdetails geworben, sondern mit dem Lebensgefühl, welches mit dem Fahrzeug verbunden ist. Da wird von der Freude am Fahren gesprochen, oder dem vermeintlichen Vorsprung durch Technik, bzw. der durch das Automobil geweckten emoción. Das materielle Produkt Automobil soll durch Hervorheben von Emotionen und Image aus der Masse herausstechen.

Genau anders herum verhält es sich mit den immateriellen Dienstleistungen. Sie müssen “greifbar” gemacht werden, um besser vermarktet werden zu können. Das kann man sich bei einfachen Dienstleistungen wie dem Friseurbesuch noch vorstellen, doch bei den komplexen Services im technischen Kundendienst fällt das bereits deutlisch schwerer.

Ein einfacher Ausweg ist es dann, die begleitenden Ergebnisse der Dienstleistungen stattdessen hervorzuheben. Beispielsweise wird der Wartungsvertrag in besonderer Aufmachung erstellt, die eine bestimmte Wertigkeit transportiert. Wichtig auch besonders im Umfeld von präventiver Wartung sind regelmäßige Berichte über die durchgeführten Tätigkeiten. Zum Beispiel sollten in den monatlichen Serviceberichten die wichtigsten Vorgänge detailliert dargestellt werden. Besonders berücksichtigt werden sollten dann dabei die Fälle, in denen der Wartungsdienst größere Ausfälle vermieden oder bereits eingetretene Störungen in kürzester Zeit behoben hat. Für die Kunden sind das wichtige Bestätigungen für den Wert der Dienstleistung.

Ein großer Versicherungsunternehmen bewirbt aktuell seine Versicherung im häuslichen Umfeld, die einspringt, wenn  der Haushaltsvorstand krankheits- oder unfallbedingt ausfällt. Die Werbespots zeigen die Versicherungsnehmer mit zum Teil drastischen Verletzungen und großen unförmigen Gipsverbänden. Der Wert der Versicherung wird vermittelt, in dem eine freundliche hilfsbereite Person beisteht und so auf den Gesichtern der Verunfallten wieder ein entspanntes Lächeln erzeugt.

Im technischen Bereich hat sich etabliert, mit Größe und Umfang von Dienstleistungsverträgen auch den Grad der Personalisierung der Dienstleistung zu erhöhen. Mit der Person des oder der exklusiven Kundendiensttechnikers/in verbinden die Kunden dann die Dienstleistung selber, auch wenn im Hintergrund noch mehr Personen für sie aktiv sind. Das Gesicht im Vordergrund ist es, dass für die Kunden dann Wert und Inhalt des Supportvertrages ausmacht.

Ebenfalls bewährt ist die Bündelung von Services mit Produkten, hier kann das begleitende Produkt zum Träger für die value proposition der Dienstleistung werden.

Die Wahl des richtigen Mediums und der erfolgreichsten Botschaft für die Bewerbung von Dienstleistungen ergibt sich nur in der spezifischen Betrachtung. Der erfahrene Marketier wird aus der Vielzahl von möglichen Strategien die beste auswählen und im Service Engineering Prozess auf ihren Erfolg prüfen.

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Strukturierter Dienstleistungsvertrieb

Dienstag, 12. Juni 2007

Nachdem im Artikel der vergangenen Woche davon die Rede war, warum Supportverträge für den Dienstleister besser als Time & Material-Aufträge sind, mögen Sie sich gefragt haben, wie man diese Verträge überhaupt verkauft.

Da ist zum Einen die Frage nach dem “Wie?”. Welches sind die Verkaufsargumente, mit denen man Dienstleistungen wie z.B. Wartungsverträge verkauft? Wie bringt man einem potentiellen Kunden den Nutzen eines Services näher, der im Voraus nicht greifbar und bewertbar ist?

Zum Anderen sind da die Fragen nach dem “Wer?” und “Wann?”. Denn Dienstleistungen sollten je nach Größe der Kundenorganisation und nach dem jeweiligen Zeitpunkt im Sales- bzw. Produktlebenszyklusses von verschiedenen Vertriebspersonen verkauft werden.More...

Die Antwort auf die erste Fragestellung, nämlich den Verkaufsargumenten für Dienstleistungen, bietet Stoff für einen oder mehrere weitere Artikel zu den Themen Services Marketing und Services Sales. Fürs erste soll an dieser Stelle aber der Hinweis auf das Stichwort “value”, also (Mehr-)Wert genügen.

Kunden kaufen Produkte nicht um ihrer selbst willen (von wenigen Ausnahmen abgesehen, z.B. Luxusartikel, aber auch da gibt es Ausnahmen), sondern wegen des Nutzens, den diese stiften. Eine Maschine wird nicht gekauft, weil sie bestimmte technische Funktionen aufweist, sondern weil sie einen bestimmten Zweck erfüllt. Sei es, dass ein Arbeitsablauf einfacher, schneller oder sicherer damit zu gestalten ist. Diese Betrachtungsweise ist für viele Ingenieure und die von ihnen geführten Unternehmen übrigens schwer nachzuvollziehen. Aber das ist wieder ein Thema für sich.

Mit Dienstleistungen verhält es sich genauso. Nur ist es hier noch schwerer, den Nutzen zu benennen und sogar verkaufsfördernd herauszustellen. Eine Dienstleistung, egal ob es sich dabei um die Wartung einer technischen Einrichtung oder einen Friseurbesuch handelt, ist nicht greifbar oder lagerfähig. Sie entsteht im Moment ihrer Erbringung, häufig unter Mitwirkung der Kunden. Das bringt zusätzliche Komplexität in die Sache, denn die Kooperation der Kunden kann von Situation zu Situation unterschiedlich ausfallen. Auch ohne die Einbeziehung der Kunden weisen Dienstleistungen noch Komponenten menschlichen Handelns auf, nämlich die der Dienstleister selber. Natürlich ist auch deren Leistung Schwankungen unterworfen, häufig als “Tagesform” bezeichnet.

Wie verargument man also das Wesen und den Nutzen solcher Dienstleistungen, deren Qualität doch potentiell immer wieder anders ausfallen kann?

Der Trick besteht darin, die Dienstleistungen als Ganzes bzw. Komponenten daraus greifbar zu machen und so den Nutzen abzuleiten. Wenn Ihr Service darin besteht, eine Maschine unterjährig regelmäßig zu warten, dann lautet Ihr Verkaufsargument “Produktivität”. Die Dienstleistung dient also dazu, durch präventive Wartungsmaßnahmen den verschleißbedingten Ausfall der Maschine zu vermeiden oder mindestens zu verkürzen. Das allein ist als Argument schon gut. Doch es wird noch besser, wenn Sie zur Verdeutlichung Ihrem Kunden eine Rechung aufstellen, welche Ausfälle Sie durch die vorgenommene Wartung vermieden haben. Diese Ausfallzeit multiplizieren Sie mit dem Umsatzverlust der Kunden bzw. den Kosten für den Stillstand und schon haben Sie eine eindrucksvolle Rechtfertigung für den im Vergleich preiswerten Wartungsvertrag.

Durch ein entsprechendes Berichtswesen bei Ihren Bestandskunden erreichen Sie also zweierlei. Einerseits machen Sie Ihren bestehenden Kunden immer wieder deutlich, welchen Wert Ihre Dienstleistung deren Kunden beisteuert. Andererseits gewinnen Sie Referenzdaten für die Neukundengewinnung in der Art von “bei 83 Prozent unserer Kunden erreichen wir durch wartungsbedingte Produktionssteigerung einen return of investment innerhalb von fünf Monaten”.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass Sie auf die oben erwähnte menschliche “Tagesform” durch die Einführung und ständige Optimierung von Prozessen antworten. Noch besser ist, wenn Sie sich die Anwendung dieser Prozesse durch eine neutrale und allgemein anerkannte Zertifizierung belegen lassen. Viele Unternehmen machen die Existenz entsprechender Qualitätszertifikate inzwischen ihren Lieferanten zur Auflage und bevorzugen zertifizierter Dienstleister bei der Beschaffung. So können sie sicher sein, dass die eingekaufte Dienstleistung von gleichbleibender oder steigender Qualität ist.

Zurück zu den Fragen nach dem “Wer” bzw. “Wann”. Unabhängig von der Größe der Kundenunternehmen, werden die meisten Wartungsverträge zusammen mit dem dazugehörigen Produkt erstanden. In der Regel ist hier die Vertriebsmannschaft tätig, die auch das Produkt verkauft. Meistens handelt es sich um standardisierte Dienstleistungen, die verhältnismäßig einfach aus der Preisliste heraus verlauft werden kann. Trotzdem haben sich die Entwicklung eines speziellen Verkaufsleitfadens und die ausführliches Schulung des Vertriebes speziell für diese Phase des Verkaufszyklusses bewährt.

Im letzten Artikel hatte ich beschrieben, dass bei Kunden mit Wartungsverträgen eine regelmäßige Kommunikation mit dem technischen Wartungspersonal stattfindet. Diese Häufigkeit führt zur intimen Kenntnis über den Einsatz des Produktes und die damit verbundenen Schwierigkeiten bei Ihren Technikern. Sie sind damit prädestiniert, den Kunden zum Ablauf des Wartungsvertrages die Optionen zur Verlängerung bzw. zum Produktupgrade näher zu bringen. Serviceunternehmen im Bereich von Haushaltsgeräten (”weißer Ware”) agieren erfolgreich auf diese Weise. Leider liegt nicht allen Technikern dieses Up- bzw. Cross-selling, doch zumindest für den qualifizierten Hinweis auf eine Möglichkeit zum Anschlußverkauf sollte es reichen.

Diese potentiellen Kunden können Sie dann durch Telesales-Aktionen erfolgreich bearbeiten und zum Abschluß bringen lassen. Garantieverlängerungen und Aufstockungen bestehender Verträge können auf diese Weise gut bei kleine und mittelständischen Unternehmen plaziert werden.

Beim Kundensegment der größeren und großen Unternehmen hat sich die Einrichtung einer eigenen Mannschaft für den professionellen Dienstleistungsvertriebs bewährt. Entweder ist es der Service Manager selber, der in Account-Teams den Dienstleistungsanteil am Angebot mit vertritt. Durch seine Kenntnisse über den Erbringungsprozess kann er durch Authentizität vermittlen und Vertrauen aufbauen, beide wichtige Kriterien bei der Entscheidung für oder gegen einen Dienstleister.

Oder es werden speziell geschulte Vertriebsmitarbeiter eingesetzt, die die besonderen Anforderungen beim Verlauf von Dienstleistungen mitbringen. Solche Teams findet man meistens aber nur bei großen Dienstleistungsunternehmen. Bei kleinen oder mittelständischen Anbietern wird wie erwähnt der Service Manager den Vertrieb unterstützen. Wenn seine persönlichen Ziele zur Leistungsbewertung dazu noch Abschlußraten und das Erreichen festgelegter Serviceumsätze enthalten, wird man die besten Ergebnisse beim Dienstleistungsvertrieb erreichen.

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