Mit ‘Dienstleistung’ getaggte Artikel

Neuere Einträge »

Strukturierter Dienstleistungsvertrieb

Dienstag, 12. Juni 2007

Nachdem im Artikel der vergangenen Woche davon die Rede war, warum Supportverträge für den Dienstleister besser als Time & Material-Aufträge sind, mögen Sie sich gefragt haben, wie man diese Verträge überhaupt verkauft.

Da ist zum Einen die Frage nach dem “Wie?”. Welches sind die Verkaufsargumente, mit denen man Dienstleistungen wie z.B. Wartungsverträge verkauft? Wie bringt man einem potentiellen Kunden den Nutzen eines Services näher, der im Voraus nicht greifbar und bewertbar ist?

Zum Anderen sind da die Fragen nach dem “Wer?” und “Wann?”. Denn Dienstleistungen sollten je nach Größe der Kundenorganisation und nach dem jeweiligen Zeitpunkt im Sales- bzw. Produktlebenszyklusses von verschiedenen Vertriebspersonen verkauft werden.More...

Die Antwort auf die erste Fragestellung, nämlich den Verkaufsargumenten für Dienstleistungen, bietet Stoff für einen oder mehrere weitere Artikel zu den Themen Services Marketing und Services Sales. Fürs erste soll an dieser Stelle aber der Hinweis auf das Stichwort “value”, also (Mehr-)Wert genügen.

Kunden kaufen Produkte nicht um ihrer selbst willen (von wenigen Ausnahmen abgesehen, z.B. Luxusartikel, aber auch da gibt es Ausnahmen), sondern wegen des Nutzens, den diese stiften. Eine Maschine wird nicht gekauft, weil sie bestimmte technische Funktionen aufweist, sondern weil sie einen bestimmten Zweck erfüllt. Sei es, dass ein Arbeitsablauf einfacher, schneller oder sicherer damit zu gestalten ist. Diese Betrachtungsweise ist für viele Ingenieure und die von ihnen geführten Unternehmen übrigens schwer nachzuvollziehen. Aber das ist wieder ein Thema für sich.

Mit Dienstleistungen verhält es sich genauso. Nur ist es hier noch schwerer, den Nutzen zu benennen und sogar verkaufsfördernd herauszustellen. Eine Dienstleistung, egal ob es sich dabei um die Wartung einer technischen Einrichtung oder einen Friseurbesuch handelt, ist nicht greifbar oder lagerfähig. Sie entsteht im Moment ihrer Erbringung, häufig unter Mitwirkung der Kunden. Das bringt zusätzliche Komplexität in die Sache, denn die Kooperation der Kunden kann von Situation zu Situation unterschiedlich ausfallen. Auch ohne die Einbeziehung der Kunden weisen Dienstleistungen noch Komponenten menschlichen Handelns auf, nämlich die der Dienstleister selber. Natürlich ist auch deren Leistung Schwankungen unterworfen, häufig als “Tagesform” bezeichnet.

Wie verargument man also das Wesen und den Nutzen solcher Dienstleistungen, deren Qualität doch potentiell immer wieder anders ausfallen kann?

Der Trick besteht darin, die Dienstleistungen als Ganzes bzw. Komponenten daraus greifbar zu machen und so den Nutzen abzuleiten. Wenn Ihr Service darin besteht, eine Maschine unterjährig regelmäßig zu warten, dann lautet Ihr Verkaufsargument “Produktivität”. Die Dienstleistung dient also dazu, durch präventive Wartungsmaßnahmen den verschleißbedingten Ausfall der Maschine zu vermeiden oder mindestens zu verkürzen. Das allein ist als Argument schon gut. Doch es wird noch besser, wenn Sie zur Verdeutlichung Ihrem Kunden eine Rechung aufstellen, welche Ausfälle Sie durch die vorgenommene Wartung vermieden haben. Diese Ausfallzeit multiplizieren Sie mit dem Umsatzverlust der Kunden bzw. den Kosten für den Stillstand und schon haben Sie eine eindrucksvolle Rechtfertigung für den im Vergleich preiswerten Wartungsvertrag.

Durch ein entsprechendes Berichtswesen bei Ihren Bestandskunden erreichen Sie also zweierlei. Einerseits machen Sie Ihren bestehenden Kunden immer wieder deutlich, welchen Wert Ihre Dienstleistung deren Kunden beisteuert. Andererseits gewinnen Sie Referenzdaten für die Neukundengewinnung in der Art von “bei 83 Prozent unserer Kunden erreichen wir durch wartungsbedingte Produktionssteigerung einen return of investment innerhalb von fünf Monaten”.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass Sie auf die oben erwähnte menschliche “Tagesform” durch die Einführung und ständige Optimierung von Prozessen antworten. Noch besser ist, wenn Sie sich die Anwendung dieser Prozesse durch eine neutrale und allgemein anerkannte Zertifizierung belegen lassen. Viele Unternehmen machen die Existenz entsprechender Qualitätszertifikate inzwischen ihren Lieferanten zur Auflage und bevorzugen zertifizierter Dienstleister bei der Beschaffung. So können sie sicher sein, dass die eingekaufte Dienstleistung von gleichbleibender oder steigender Qualität ist.

Zurück zu den Fragen nach dem “Wer” bzw. “Wann”. Unabhängig von der Größe der Kundenunternehmen, werden die meisten Wartungsverträge zusammen mit dem dazugehörigen Produkt erstanden. In der Regel ist hier die Vertriebsmannschaft tätig, die auch das Produkt verkauft. Meistens handelt es sich um standardisierte Dienstleistungen, die verhältnismäßig einfach aus der Preisliste heraus verlauft werden kann. Trotzdem haben sich die Entwicklung eines speziellen Verkaufsleitfadens und die ausführliches Schulung des Vertriebes speziell für diese Phase des Verkaufszyklusses bewährt.

Im letzten Artikel hatte ich beschrieben, dass bei Kunden mit Wartungsverträgen eine regelmäßige Kommunikation mit dem technischen Wartungspersonal stattfindet. Diese Häufigkeit führt zur intimen Kenntnis über den Einsatz des Produktes und die damit verbundenen Schwierigkeiten bei Ihren Technikern. Sie sind damit prädestiniert, den Kunden zum Ablauf des Wartungsvertrages die Optionen zur Verlängerung bzw. zum Produktupgrade näher zu bringen. Serviceunternehmen im Bereich von Haushaltsgeräten (”weißer Ware”) agieren erfolgreich auf diese Weise. Leider liegt nicht allen Technikern dieses Up- bzw. Cross-selling, doch zumindest für den qualifizierten Hinweis auf eine Möglichkeit zum Anschlußverkauf sollte es reichen.

Diese potentiellen Kunden können Sie dann durch Telesales-Aktionen erfolgreich bearbeiten und zum Abschluß bringen lassen. Garantieverlängerungen und Aufstockungen bestehender Verträge können auf diese Weise gut bei kleine und mittelständischen Unternehmen plaziert werden.

Beim Kundensegment der größeren und großen Unternehmen hat sich die Einrichtung einer eigenen Mannschaft für den professionellen Dienstleistungsvertriebs bewährt. Entweder ist es der Service Manager selber, der in Account-Teams den Dienstleistungsanteil am Angebot mit vertritt. Durch seine Kenntnisse über den Erbringungsprozess kann er durch Authentizität vermittlen und Vertrauen aufbauen, beide wichtige Kriterien bei der Entscheidung für oder gegen einen Dienstleister.

Oder es werden speziell geschulte Vertriebsmitarbeiter eingesetzt, die die besonderen Anforderungen beim Verlauf von Dienstleistungen mitbringen. Solche Teams findet man meistens aber nur bei großen Dienstleistungsunternehmen. Bei kleinen oder mittelständischen Anbietern wird wie erwähnt der Service Manager den Vertrieb unterstützen. Wenn seine persönlichen Ziele zur Leistungsbewertung dazu noch Abschlußraten und das Erreichen festgelegter Serviceumsätze enthalten, wird man die besten Ergebnisse beim Dienstleistungsvertrieb erreichen.

Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,
Abgelegt in Aktuelles, Best practices, Service Sales | Kommentare geschlossen

Produkte verkaufen, Service verschenken?

Dienstag, 29. Mai 2007

Viele Servicemanager in produktorientierten Unternehmen werden die Situation kennen: Einer der eigenen Vertriebsmitarbeiter steht vor einem größeren Abschluß von Produkten oder Lizenzen. In den Preisverhandlungen kommt er dem dem Kunden entgegen und reduziert den Preis. Allerdings bietet der Verkäufer sozusagen “Naturalien” an. Anstatt den Lizenz- oder Produktpreis zu rabattieren, legt er dem Angebot einige Tage freien Service oder Training bei. Aus Sicht des Kunden ergibt sich ein attraktiver Paketpreis, der Vertrag wird geschlossen.

Wo ist das Problem, werden einige sich fragen?More...

Solange das Vorgehen mit dem Service- oder Trainingsleiter abgesprochen ist, gibt es kein Problem. Meistens ist das aber nicht der Fall und dem Unternehmen geht zwar kein Umsatz verloren, doch die Marge wird deutlich verringert. Klar, werden manche sagen, das ist das Wesen von Preisnachlässen.

Das Problem mit dem Rabattieren oder Verschenken (im Sinne von Zugaben zur Produktverkäufen) von Service und Training ist, dass diese Dienstleistungen durch die Personalkomponenten wesentlich schlechter skalieren als Produkte. Wenn ein neues Produkt verkauft werden soll, dann fliessen die gesamten Kosten für dessen Entwicklung, das Material und die Herstellung in das erste Stück. Jedes weitere Stück des Produktes kostet nur noch das eingesetzte Material und die Herstellungskosten. Je mehr Stücke produziert werden, desto weiter sinken die relativen Kosten des Produktes. Bei genügend großer Stückzahl entsteht eine komfortable Marge, die die Rabattierung der Produkte einfach macht. Der Betriebswirtschaftler spricht von den Skaleneffekten oder auch economies of scale.
Bei personalintensiven Dienstleistungen sieht es dagegen anders aus. Auch hier fließen in die erste Dienstleistungseinheit sämtliche Kosten für deren Entwicklung und Erbringung. Bei jeder erneut erbrachten Dienstleistung gleicher Art fallen dann nur noch die reinen Erbringungskosten an. Allerdings fallen diese durch die Beteiligung von Personal sehr viel höher aus als bei Produkten. Während die Profitabilität eines Trainings noch mit der Anzahl der zahlenden Teilnehmer wächst, kann ein Servicetechniker genau einmal je Zeiteinheit fakturiert werden.
Werden nun die Dienstleistungen rabattiert oder als Dreingabe zum Produktverkauf komplett verschenkt, sinkt deren Marge auf Null oder wird sogar negativ. In Unternehmen, in denen der Service lediglich als Kostenstelle geführt wird, kann das dramatische Folgen für die Kosteneffizienz der Abteilung haben. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten droht eventuell eine Kosten(Personal-)kürzung, die durch den verbundenen Qualitätsverlust in den Teufelskreis weiterer Kürzungen führen kann.
Geht es denn auch anders?

Im Idealfall wird die Serviceabteilung eines Unternehmens als Profitcenter betrieben, d.h. die Abteilung ist für ihre Umsatz- und Kostenstruktur im Rahmen der Gesamtstrategie selbst verantwortlich. Für die zu erbringenden Dienstleistungen wird ein eigenes Produkt(Service-)management aufgesetzt, welches die Kosten kalkuliert und die Margenaufschläge innerhalb der Vermarktungsstrategie festlegt.

Für den Verkauf und die Rabattierung der Dienstleistungen gelten dann feste Regeln für den Vertrieb. Ausnahmen in der Rabattstaffel oder sogar das Verschenken von Dienstleistungen sind nur noch nach Rücksprache oder im Zuge von geplanten Marketingaktionen möglich. Für jedes Dienstleistungsprodukt werden bei Einführung und nach Änderungen Vertriebsschulungen durchgeführt. Deren Ziel ist es, den Verkäufern nicht nur die Inhalte und Verkaufsargumente zu vermitteln, sondern auch, so weit nötig, über die Kalkulation der Dienstleistungen aufzuklären. Die Steuerung des Vertriebes über Provisionen muss so erfolgen, dass Abschlüsse mit hoher Marge im Servicebereich gleich oder besser belohnt werden als vergleichbare Produktumsätze.
In einer solchen Organisation gibt es dann sogar Ausnahmen, in denen Service verschenkt werden kann. Durch die Entwicklung spezieller “Schnupperangebote” können gezielt Anreize für höheren Serviceumsatz geschaffen werden. Zum Beispiel können im Rahmen von Marketingaktionen den Produkten ergänzende Serviceangebote hinzugebündelt werden. Je nach Art und Ausprägung des Produktes würde für 30 oder mehr Tage ein Service in gleicher Qualität wie bei einem Wartungs- oder Supportvertrag kostenfrei erbracht. Entschliesst sich ein Kunde nach Ablauf dieser Phase zum Abschluß eines gleichwertigen Vertrages, kommt er in den Genuß besonderer Konditionen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, Kunden, die derzeit nur anlassbezogen Service und Support vom Unternehmen kaufen, den Abschluß eines Jahresvertrages schmackhaft zu machen. Der Vertrag sichert der Serviceabteilung einen kontinuierlichen Umsatzstrom zu und erhöht zudem die Frequenz, in der die Kunden mit einem Servicemitarbeiter in Kontakt treten. Potentiell ist damit langfristig eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. Im Vergleich zur eingangs beschriebenen Situation ist auf jeden Fall die Gesamtmarge des Unternehmens und die der Serviceabteilung im Besonderen gesichert.

Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,
Abgelegt in Aktuelles, Best practices, Service Marketing, Service Sales | Kommentare geschlossen

“So etwas machen wir nicht!”

Freitag, 25. Mai 2007

Ein eigenes Erlebnis vom heutigen Tag erscheint mir als berichtenswert für die Kategorie “Worst practices”:

Haben Sie schon einmal versucht, telefonisch ein Rezept von Ihrem Orthopäden abzufordern? Ich bisher nicht. More...Mein Orthopäde hat mir Schuheinlagen verschrieben, die nach einer angemessenen Zeit des Tragens inzwischen Abnutzungserscheinungen zeigen. Sie müssten ersetzt werden durch neue Einlagen. So weit so gut, nur wann soll ich zum Arzt gehen und mir das Rezept abholen? Als selbständiger Berater bin ich viel unterwegs, die meiste Zeit davon außerhalb meines Wohnortes. Insbesondere zu den Öffnungszeiten des Arztpraxis weile ich in der Regel anderenorts. Dazu kommt, dass die Praxis des Orthopäden für ihre langen Wartezeiten bekannt ist. Selbst mit Termin sind längere Wartezeiten wahrscheinlich.

Also greife ich, 500 Kilometer entfernt von zuhause, zum Telefon und rufe die Arztpraxis an. Ein Anrufbeantworter meldet sich, die Stimme vom Band klärt mich darüber auf, dass ich außerhalb der Öffnungszeiten der Praxis anriefe. Heute wären die noch von 14:00 bis 17:00 Uhr. Ein Blick zur Uhr zeigt mir, dass es 14:05 Uhr ist. Aha. Ich warte eine Minute und versuche es erneut – es ist besetzt! Und es bleibt auch besetzt, jedesmal wenn ich in der kommenden Stunde versuche, die Praxis anzurufen.

Endlich, eine menschliche Person nimmt ab, meldet sich mit einem unverständlichen Namen. Na gut, denke ich, und schreibe das Verständnisproblem in Gedanken der Mobiltelefon-Verbindung zu. Ich trage mein Anliegen vor und die Dame am andere Ende raschelt in Papierblättern, um mir einen freien Termin zu suchen. Dabei sagt sie, dass der aber in weiter Zukunft liegen würde, mindestens mehrere Wochen. Sie nennt mir einen Termin unter der Woche, in gut drei Monaten gerechnet von heute. Ich erläutere Ihr meine beruflichen Umstände und dass es mir nicht möglich wäre, einen Termin unter der Woche wahrzunehmen. Ich frage, ob Sie mir das Rezept nicht einfach zuschicken könne. Entrüstetes Schnaufen am anderen Ende, es fällt die oben zitierte Aussage “So etwas machen wir nicht”. Aha. Langsam nimmt das Gespräch eine Wendung, die ich schon befürchtet hatte.

Ich frage nach, warum ein Zusenden des Rezeptes nicht möglich sei. Schließlich brauche ich lediglich ein Rezept für neue Einlagen, solche, die mir der Arzt nach eingehender Untersuchung bereits einmal verschrieben hat. Sie antwortet, dass sie entsprechende Anweisungen hätte und Rezepte für Einlagen nur nach Vorstelligwerden des Patienten ausgeschrieben würden. Ich bräuchte einen Termin. Gut, antworte ich, und bitte um einen Termin an einem Sonnabend, da ich ja unter der Woche nicht vor Ort bin.

Die Sprechstundenhilfe holt hörbar tief Luft, ich spüre ihre Entrüstung in der Stimme. Auch das würde nicht gehen, die Praxis würde am Wochenende keine Termine vergeben. Ok, damit hatte ich gerechnet und fasse die Situation für die Dame und mich zusammen:

  • Rezepte für (bereits einmal angepasste und verschriebene) Einlagen erfordern ein erneutes Vorstellen beim Arzt.
  • Dazu bedarf es eines Termines.
  • Die Praxis hat nur an Werktagen geöffnet.
  • Ich bin an Werktagen nicht vor Ort.

Ich frage die Dame, welche Lösung sie für das Problem vorschlägt. Sie hat keine Lösung für mich. Nun frage ich deutlicher, möchte von ihr wissen, ob sie mich mit kaputten (zugegeben, eine kleine dramaturgische Übertreibung) Einlagen weiter herumlaufen lassen wolle. Sie weicht aus und bietet an, mit dem “Herrn Professor” sprechen zu wollen, ob eine Ausnahme gemacht werden könne. Das Rezept müsste ich dann aber abholen. Ich wiederhole meinen Einwand, dass ich das aufgrund räumlicher Abwesenheit nicht könne. Ob denn niemand anderes das Rezept für mich abholen könne, meine Frau zum Beispiel. (Man beachte, dass vor wenigen Minuten das Ausstellen eines Rezeptes ohne erneute Untersuchung noch kategorisch ausgeschlossen wurde. Inzwischen sprechen wir schon über die Modalitäten der Zustellung. Übrigens ohne Rücksprache mit Herrn Professor.) Jetzt bin ich aber bockbeinig: Nein, meine Frau ist auch berufstätig und müsste sich zum Abholen extra freinehmen (ok, auch etwas übertrieben). Warum sie mir das Rezept nicht einfach zuschicken könne. Wieder fällt das oben genannte Zitat “So etwas machen wir nicht”.

Inzwischen finde ich das Gespräch etwas anstrengend und werde fordernder, schließlich müssen wir mal zum Ende kommen. Ich schlage also vor, dass sie mir die 54 Cent für die Briefmarke gerne auf die Rechnung setzen dürfe. Der Dame am anderen Ende der Leitung muss mein leiser Sarkasmus aufgefallen sein. Sie fragt mich, ob ich Privatpatient sei. Als ich bejahe, fragt sie mich nochmals nach meinem vollständigen Namen und bei welchem Orthopädieschuhmacher ich die ersten Einlagen bezogen hätte. Ich antworte und höre daraufhin zu meiner Überraschung, dass sie das Rezept dem zufällig im Haus befindlichen Schuhmacher mitgeben würde und ich mir Rezept und Einlagen in dessen Geschäft abholen könne.

Ich schwanke zwischen Begeisterung und Unglauben, will mich gerade artig bedanken, doch die Dame kommt mir zuvor, indem sie das Gespräch ohne viele Worte beendet. Nun weiß ich noch weniger, wie ich mich fühlen soll: Verärgert über das unprofessionelle Verhalten der Sprechstundenhilfe, die zunächst alle Abweichungen vom üblichen Prozess mit Hinweis auf angebliche Anweisungen ablehnt, mir dann aber ohne Rücksprache mit ihrem Chef innerhalb von zwei Minuten doch ein Rezept in Aussicht stellt? Oder zufrieden darüber, dass ich bekommen habe, was ich wollte? Welchen Anteil hatte mein Status als Privatpatient an der Entscheidungsfindung der Sprechstundenhilfe? Habe ich gerade das Vorurteil des arroganten, weil privat versicherten, Schnösels bedient? Oder war mein Anliegen berechtigt?

Auf jeden Fall werde ich morgen beim Orthopädieschuhmacher anrufen und nach dem Rezept fragen. Und die Rechnung des Orthopäden sehr genau darauf prüfen, ob er fernmündliche Beratung darin aufführt oder nur das Ausstellen des Rezeptes.

Ob ich zufrieden mit “meiner” orthopädischen Praxis bin? Überhaupt nicht! Obwohl ich nur mit der Sprechstundenhilfe telefoniert habe, bewerte ich die Gesamtleistung der Praxis, also auch die Kenntnis und das Können des Arztes. Und das, ohne den Arzt dieses Mal gesehen oder gesprochen zu haben. Würde ich die Praxis meinen Freunden und Bekannten weiter empfehlen? Sicherlich nicht, eher das Gegenteil werde ich tun. Warum ich den Arzt nicht wechsele? Im Moment kann ich das nicht, da mir die Zeit dazu fehlt, einen neuen Arzt auszuwählen und aufzusuchen. Sobald mein Leidensdruck aber steigen sollte, werde ich den Arzt wechseln.

[Update: Sie hat es doch gemacht. Das Rezept liegt im Orthopädiefachgeschäft zur Abholung/Einlösung bereit. Auch an einem Samstag. Und ich werde trotzdem den Arzt wechseln...]

Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , ,
Abgelegt in Aktuelles, Worst Practices | Kommentare geschlossen

Dienstleistungsmarketing (Meffert/Bruhn)

Freitag, 17. März 2006

Das Buch Dienstleistungsmarketing von Heribert Meffert und Manfred Bruhn, erschienen im Gabler Verlag, führt systematisch in die besondere Form des Marketings für Dienstleistungen ein. Diese sind, anders als Produkte, immateriell und beginnen erst im Dialog mit dem Abnehmer zu entstehen. Was ein Kunde mit einer Dienstleistung kauft, wird also erst Realität, wenn der Kunde bereits gekauft hat.

Meffert und Bruhn führen den Leser in ihrer Einleitung in diese Besonderheiten ein, um dann im folgenden Kapitel auf theoretische Grundlagen einzugehen. Insbesondere auf die Informationsasymmetrie, die bereits eingangs erwähnte Problematik der Unsicherheit beim Kunden über die zu erwartende Dienstleistung wird in verschiedenen Ansätzen eingegangen. Die Hauptaufgabe des Dienstleistungsmarketing sehen die Autoren denn auch im Abbau von Unsicherheit durch umfangreiche Information des Kunden.

Im folgenden beschreibt das Buch die Informationsgrundlagen, auf denen das Kaufverhalten für Dienstleistungen basiert. Schwerpunkte setzen Meffert und Bruhn hier auf die Marktforschung bzw. die Marketsegmentierung im Dienstleistungsbereich: Demographische, sozio-ökonomische, psychologische bis hin zu Verhaltenskriterien werden von den Autoren beleuchtet.

Das Kapitel über strategisches Dienstleistungsmarketing sieht auf den ersten Blick einem allgemeinen Marketing-Buch sehr ähnlich, erst beim genaueren Lesen fallen die Besonderheiten und Unterschiede auf. Der Überblick über gängige Methoden und Konzepte wie SWOT-Analyse, Lebenszyklusanalyse u.a. fällt daher kurz aus, Vorkenntnisse aus dem traditionellen Marketing beim Leser sind daher hilfreich. Interessant wird es bei den Zieldefinitionen hinsichtlich der Basiskategorien (z.B. ökonomische Ziele, Marktstellungsziele, Prestigeziele, u.a.) und Qualitätsdimensionen (potential- , prozess-, ergebnisorientiert), da an dieser Stelle die Weichen für die weitere Unternehmensentwicklung gestellt werden. Eine Einführung in die Kundennutzenberechnung und die Bedeutung von Kundenzufriedenheit und -bindung runden diesen Absatz ab. Der Rest des Kapitels geht mehr oder minder tief in die verschiedenen Teilaspekte einer Strategiefindung ein, kategorisiert in Geschäftsfeld- und Marktteilnehmerstrategien.

Vom bei Dienstleistungen so wichtigen Feld des Qualitätsmanagements handelt das fünfte Kapitel des Buches und geht dazu nochmals näher auf die Definition von Qualität ein. Wie Qualität bei Dienstleistungen gemessen werden kann, nimmt einen weiten Raum auf den folgenden Seiten ein, ergänzt durch die Übersicht über Konzept und Instrumente des Qualitätsmanagements. Die Rolle von Zertifizierungen von Dienstleistungen wird kurz beleuchtet.

Mehr in die Tiefe geht das Buch bei der Beschreibung des operativen Dienstleistungsmarketings. Die aus dem klassischen Marketing bekannten “4P” werden spezifisch beschrieben, z.B. im Zusammenhang mit der Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit von Dientsleistungen. Die operativen Aspekte des Marketings werden Punkt für Punkt benannt und defininiert und stellen so eine umfassende Einführung in das Thema dar. Als Nachschlagewerk ist Dienstleistungsmarketing in diesem Punkt sicherlich gut geeignet. Für den Praktiker fehlen allerdings die konkreten Hinweise auf das “Wie”.
Kurz umrissen werden die Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmarketings wie kulturelle Effekte, verschiedenartiges Käuferverhalten, abweichende Methoden der Marktforschung u.a.

Fast noch kürzer abgehandelt wurde das Kapitel über die Implementierung von Dienstleistungsmarketing, welches hauptsächlich auf die Konsequenzen für die Unternehmenskultur abhebt.

Einem kurzen Ausblick auf künftige Entwicklungen (Transition von Produktions- zu Dienstleistungsgesellschaft setzt sich fort, Spannungsfeld Standardisierung vs. Individualisierung, Kundenbindung als zentrale Zielgröße,…) folgen sechs Fallbeispiele aus der Praxis.

Unter dem Strich ist das Buch von Meffert und Bruhn auf jeden Fall ein Standardwerk für Studierende und andere am Dienstleistungsmarketing Interessierte. Trotz der umfangreichen Fallstudien und den Beispielen aus der Praxis bleiben für den Leser aber trotzdem Fragen offen, wenn es um die konkrete Umsetzbarkeit des Wissens geht. Hier sind auf jeden Fall je nach Anwendungsgebiet spezialisiertere Bücher zusätzlich hinzuzuziehen.

Das Buch liegt mittlerweile in einer vierten Auflage vor, die erneut überarbeitet und mit Praxisbeispielen ergänzt wurde. Neue Kundenstrategien, zusätzliche Analyseinstrumente zur Messung der Dienstleistungsqualität, neue Entwicklungen in der Personalpolitik und eine intensivere Auseinandersetzung mit E-Services im operativen Dienstleistungsmarketing wurden hinzugefügt. Das Dienstleistungscontrolling wurde in einem eigene Kapitel beschrieben.

Tags:, , , ,
Abgelegt in Rezensionen | Kommentare geschlossen

Neuere Einträge »