Nachdem im Artikel der vergangenen Woche davon die Rede war, warum Supportverträge für den Dienstleister besser als Time & Material-Aufträge sind, mögen Sie sich gefragt haben, wie man diese Verträge überhaupt verkauft.
Da ist zum Einen die Frage nach dem “Wie?”. Welches sind die Verkaufsargumente, mit denen man Dienstleistungen wie z.B. Wartungsverträge verkauft? Wie bringt man einem potentiellen Kunden den Nutzen eines Services näher, der im Voraus nicht greifbar und bewertbar ist?
Zum Anderen sind da die Fragen nach dem “Wer?” und “Wann?”. Denn Dienstleistungen sollten je nach Größe der Kundenorganisation und nach dem jeweiligen Zeitpunkt im Sales- bzw. Produktlebenszyklusses von verschiedenen Vertriebspersonen verkauft werden.
Die Antwort auf die erste Fragestellung, nämlich den Verkaufsargumenten für Dienstleistungen, bietet Stoff für einen oder mehrere weitere Artikel zu den Themen Services Marketing und Services Sales. Fürs erste soll an dieser Stelle aber der Hinweis auf das Stichwort “value”, also (Mehr-)Wert genügen.
Kunden kaufen Produkte nicht um ihrer selbst willen (von wenigen Ausnahmen abgesehen, z.B. Luxusartikel, aber auch da gibt es Ausnahmen), sondern wegen des Nutzens, den diese stiften. Eine Maschine wird nicht gekauft, weil sie bestimmte technische Funktionen aufweist, sondern weil sie einen bestimmten Zweck erfüllt. Sei es, dass ein Arbeitsablauf einfacher, schneller oder sicherer damit zu gestalten ist. Diese Betrachtungsweise ist für viele Ingenieure und die von ihnen geführten Unternehmen übrigens schwer nachzuvollziehen. Aber das ist wieder ein Thema für sich.
Mit Dienstleistungen verhält es sich genauso. Nur ist es hier noch schwerer, den Nutzen zu benennen und sogar verkaufsfördernd herauszustellen. Eine Dienstleistung, egal ob es sich dabei um die Wartung einer technischen Einrichtung oder einen Friseurbesuch handelt, ist nicht greifbar oder lagerfähig. Sie entsteht im Moment ihrer Erbringung, häufig unter Mitwirkung der Kunden. Das bringt zusätzliche Komplexität in die Sache, denn die Kooperation der Kunden kann von Situation zu Situation unterschiedlich ausfallen. Auch ohne die Einbeziehung der Kunden weisen Dienstleistungen noch Komponenten menschlichen Handelns auf, nämlich die der Dienstleister selber. Natürlich ist auch deren Leistung Schwankungen unterworfen, häufig als “Tagesform” bezeichnet.
Wie verargument man also das Wesen und den Nutzen solcher Dienstleistungen, deren Qualität doch potentiell immer wieder anders ausfallen kann?
Der Trick besteht darin, die Dienstleistungen als Ganzes bzw. Komponenten daraus greifbar zu machen und so den Nutzen abzuleiten. Wenn Ihr Service darin besteht, eine Maschine unterjährig regelmäßig zu warten, dann lautet Ihr Verkaufsargument “Produktivität”. Die Dienstleistung dient also dazu, durch präventive Wartungsmaßnahmen den verschleißbedingten Ausfall der Maschine zu vermeiden oder mindestens zu verkürzen. Das allein ist als Argument schon gut. Doch es wird noch besser, wenn Sie zur Verdeutlichung Ihrem Kunden eine Rechung aufstellen, welche Ausfälle Sie durch die vorgenommene Wartung vermieden haben. Diese Ausfallzeit multiplizieren Sie mit dem Umsatzverlust der Kunden bzw. den Kosten für den Stillstand und schon haben Sie eine eindrucksvolle Rechtfertigung für den im Vergleich preiswerten Wartungsvertrag.
Durch ein entsprechendes Berichtswesen bei Ihren Bestandskunden erreichen Sie also zweierlei. Einerseits machen Sie Ihren bestehenden Kunden immer wieder deutlich, welchen Wert Ihre Dienstleistung deren Kunden beisteuert. Andererseits gewinnen Sie Referenzdaten für die Neukundengewinnung in der Art von “bei 83 Prozent unserer Kunden erreichen wir durch wartungsbedingte Produktionssteigerung einen return of investment innerhalb von fünf Monaten”.
Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass Sie auf die oben erwähnte menschliche “Tagesform” durch die Einführung und ständige Optimierung von Prozessen antworten. Noch besser ist, wenn Sie sich die Anwendung dieser Prozesse durch eine neutrale und allgemein anerkannte Zertifizierung belegen lassen. Viele Unternehmen machen die Existenz entsprechender Qualitätszertifikate inzwischen ihren Lieferanten zur Auflage und bevorzugen zertifizierter Dienstleister bei der Beschaffung. So können sie sicher sein, dass die eingekaufte Dienstleistung von gleichbleibender oder steigender Qualität ist.
Zurück zu den Fragen nach dem “Wer” bzw. “Wann”. Unabhängig von der Größe der Kundenunternehmen, werden die meisten Wartungsverträge zusammen mit dem dazugehörigen Produkt erstanden. In der Regel ist hier die Vertriebsmannschaft tätig, die auch das Produkt verkauft. Meistens handelt es sich um standardisierte Dienstleistungen, die verhältnismäßig einfach aus der Preisliste heraus verlauft werden kann. Trotzdem haben sich die Entwicklung eines speziellen Verkaufsleitfadens und die ausführliches Schulung des Vertriebes speziell für diese Phase des Verkaufszyklusses bewährt.
Im letzten Artikel hatte ich beschrieben, dass bei Kunden mit Wartungsverträgen eine regelmäßige Kommunikation mit dem technischen Wartungspersonal stattfindet. Diese Häufigkeit führt zur intimen Kenntnis über den Einsatz des Produktes und die damit verbundenen Schwierigkeiten bei Ihren Technikern. Sie sind damit prädestiniert, den Kunden zum Ablauf des Wartungsvertrages die Optionen zur Verlängerung bzw. zum Produktupgrade näher zu bringen. Serviceunternehmen im Bereich von Haushaltsgeräten (”weißer Ware”) agieren erfolgreich auf diese Weise. Leider liegt nicht allen Technikern dieses Up- bzw. Cross-selling, doch zumindest für den qualifizierten Hinweis auf eine Möglichkeit zum Anschlußverkauf sollte es reichen.
Diese potentiellen Kunden können Sie dann durch Telesales-Aktionen erfolgreich bearbeiten und zum Abschluß bringen lassen. Garantieverlängerungen und Aufstockungen bestehender Verträge können auf diese Weise gut bei kleine und mittelständischen Unternehmen plaziert werden.
Beim Kundensegment der größeren und großen Unternehmen hat sich die Einrichtung einer eigenen Mannschaft für den professionellen Dienstleistungsvertriebs bewährt. Entweder ist es der Service Manager selber, der in Account-Teams den Dienstleistungsanteil am Angebot mit vertritt. Durch seine Kenntnisse über den Erbringungsprozess kann er durch Authentizität vermittlen und Vertrauen aufbauen, beide wichtige Kriterien bei der Entscheidung für oder gegen einen Dienstleister.
Oder es werden speziell geschulte Vertriebsmitarbeiter eingesetzt, die die besonderen Anforderungen beim Verlauf von Dienstleistungen mitbringen. Solche Teams findet man meistens aber nur bei großen Dienstleistungsunternehmen. Bei kleinen oder mittelständischen Anbietern wird wie erwähnt der Service Manager den Vertrieb unterstützen. Wenn seine persönlichen Ziele zur Leistungsbewertung dazu noch Abschlußraten und das Erreichen festgelegter Serviceumsätze enthalten, wird man die besten Ergebnisse beim Dienstleistungsvertrieb erreichen.
