Archiv für die Kategorie ‘Service Marketing’

Umsatz sichern: Zuverlässigkeit und verbindliche Kommunikation

Mittwoch, 21. Januar 2009

Wenn man die eigenen Kunden befragt, was ihnen an den angebotenen Produkten und Dienstleistungen am besten gefällt bzw. am meisten fehlt, erhält man interessante Antworten. Die Hamburger PPI AG hat das Institut für Management- und Wirtschaftsforschung (IMWF) mit einer Studie “Software – Made in Germany” beauftragt.

Heraus gekommen ist, dass über die Hälfte der Befragten die Zuverlässigkeit ihres Software-Dienstleister als wichtigstes Kriterium für die Anbieterauswahl nannten. Zugleich sind mehr als 40 Prozent der Unternehmen mit den Angeboten und Leistungen ihrer Lieferanten in diesem Bereich unzufrieden. Am meisten genannt wurden dabei Fehler in den Produkten, aber schon an dritter und vierter Stelle standen die Unfriedenheit mit dem Preis-/Leistungsverhältnis der Softwarewartung bzw. die wechselnden Ansprechpartner im Support.

In der Kombination der drei Antworten erhält man ein Spiegelbild von der Situation bei vielen Dienstleistern, in diesem Fall aus der Softwarebranche:

Die Qualitätssicherung für Software ist ein weites Feld. Das Thema kann man als Unternehmen grundsätzlich beherrschen. Dabei gibt es je nach Art der entwickelten Applikation verschiedene Stufen der Komplexität, die man als Softwareentwickler alleine nicht vollständig abprüfen kann. Wichtige Stichworte sind hier ein funktionierendes Release Management und Testphasen, die die Einbeziehung der Kunden und Nutzer mit vorsieht (öffentlicher Beta-Test). Darauf soll hier nicht weiter eingegangen werden.

“Make intangibles tangible”
Wichtiger scheint das Unvermögen der Dienstleister, ihren Kunden eine Wahrnehmung des gestifteten Nutzens zu vermitteln. Den Kunden (die nicht notwendigerweise die Anwender der Lösung sein müssen) wird nicht klar, welchen Wert der Supportvertrag bietet. Damit fällt das Urteil über dessen Preiswürdigkeit in der Regel schlechter aus, als es nach Lage der Dinge sein müsste.

Wieder kommt die Regel aus dem Marketing “make intangibles tangible” zum Tragen: Die Dienstleister müssen ihren Kunden die eigene Leistung klar und transparent machen. Eine nachts oder am Wochenende ausgeführte präventive Fernwartung, die einen Ausfall oder eine Leistungsminderung der Systeme verhindert hat, fällt den meisten Kunden nicht auf. Sie muss ihnen offen kommuniziert werden. Zum Beispiel in einem regelmäßigen Servicebericht, der die Einhaltung der versprochenen Servicelevel misst.

Hier kann dokumentiert werden, dass der Einsatz des Servicepersonals eine Störung des Systemes verhindert hat, die den Betrieb einer Abteilung oder des ganzen Unternehmens des Kunden vielleicht einen halben Tag am Geld verdienen gehindert hätte. Aus dieser Darstellung wird dem Kunden sehr schnell die Preiswürdigkeit eines Supportvertrages klar, der in der Regel nur einen Bruchteil der mit der Störung verbundenen Kosten verursacht. Und damit haben Sie einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung geleistet.

Wechselnde Ansprechpartner sind nicht das Problem, sondern Unverbindlichkeit
Der andere Punkt aus der Umfrage, die wechselnden Ansprechpartner im Support, sind eigentlich nur ein Symptom. Die meisten Kunden würden sich nicht daran stören, bei jeder Anfrage an den Support mit einer anderen Person zu kommunizieren. Das zugrunde liegende Problem ist, dass mit jedem neuen Ansprechpartner die Wahrscheinlichkeit dafür steigt, die eigene Situation und die Details der Störung erneut mitteilen zu müssen. Wer einmal in der Hotline der Telekom hing und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weiter verbunden wurde, kennt das Phänomen.

Ursache dafür ist wieder einmal der Kostendruck auf der Anbieterseite. Die Supportorganisationen können es sich nicht leisten, für jeden Kunden soviele Mitarbeiter verfügbar zu halten, dass sich jeder gleich gut mit der spezifischen Installation auskennt. Also wird standardisiert und arbeitsteilig vorgegangen. Und das bedeutet, dass sich alle Mitarbeiter mit allen Themen ein bisschen auskennen und dafür bestimmte Spezialitäten besser beherrschen.

Wenn sie nun einen “fremden” Fall übernehmen, müssen sie sich in die Dokumentation (sofern vorhanden…) der Kollegen einlesen und verstehen, welche Ansätze zur Lösungsfindung bereits verfolgt wurden. Je nachdem, wie gut das eingesetzte CRM- oder Trouble-Ticket-System sie dabei unterstützt, fallen diese Bemühungen unterschiedlich erfolgreich aus. Oft winden sich die Support-Mitarbeiter dann mit der Ausrede heraus, dass man als Kunde doch besser mit dem betreffenden Kollegen direkt sprechen sollte, der aber gerade nicht anwesend ist. Die Folgen solcher Kundenkommunikation schlägt sich dann in Umfragen deutlich nieder, wie man im aktuellen Beispiel sieht.
Der Ratschlag an die Unternehmen muss also lauten:

  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter in Support und Service ein Werkzeug (CRM-, Ticketsystem) haben, mit dem die Kommunikation mit den Kunden dokumentiert und schnell und unkompliziert recherchiert werden kann.
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter dieses System nutzen und ausführlich darin dokumentieren.
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich für ihre Kunden verantwortlich fühlen und diese Verantwortung auch übernehmen.
  • Sorgen Sie dafür, dass Sie als Manager ausreichend Transparenz über diese Vorgänge haben und stellen Sie eine direkte Verbindung zur spezifischen Zufriedenheit der betroffenen Kunden her.

So kommen Sie dann in die Situation, dass Ihre Kunden Support & Service aus Ihrer Hand als Mehrwert verstehen, für den sie gerne bereit sind zu zahlen. Dann werden sich die Umfrage-Ergebnisse künftig hoffentlich verbessern.

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Service Engineering — wie geht das?

Dienstag, 20. Januar 2009

Unter Service Engineering wird die systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen verstanden. Dazu wurden in den letzten Jahren verschiedene Modelle und Vorgehensweisen entwickelt. Allen gemein ist, dass Sie bei allen neu zu gestaltenen Services eine gute Kenntnis vom Markt und den Kundenbedürfnissen benötigen. Das Vorgehen kann wie folgt beschrieben werden:

Sammeln und Auswerten von Marktforschungsdaten

Wie schon im ersten Artikel der Reihe beschrieben, müssen Sie ein Verständnis davon entwickeln, welche Art von Dienstleistungen Ihre Kunden von Ihnen beziehen wollen. Das können Sie zum Beispiel dadurch, dass Sie Ihre Kunden schlichtweg fragen. Viele Unternehmen haben dazu User Groups gegründet, in denen die Anwender ihrer Produkte und Dienstleistungen ihre Erfahrungen damit austauschen. Auf den regelmäßigen Treffen werden die Kunden und Anwender dann von den Unternehmen befragt, was ihnen am Angebot gefällt und womit sie unzufrieden sind. Das sind wertvolle Informationen, die zum Überarbeiten vorhandener oder Kreieren neuer Angebote genutzt werden können.

Andere Unternehmen lassen die zahlreichen Blogs und Newsgroups auswerten, in denen sich Anwender und Kunden über deren Produkte auslassen. Hier bietet sich der Einsatz eines sogenannten Community Relation Managers an, der speziell in solchen Foren auf Äußerungen reagiert und sachliche Informationen zur Verfügung stellt.

Auch die Supportorganisationen bieten eine gute Möglichkeit, Feedback der Kunden zum Produkt und den Dienstleistungen einzuholen. Da sie viel öfter als alle anderen Unternehmensvertreter mit den Kunden im Dialog sind, erhalten sie mehr und ausführlichere Informationen als zum Beispiel ein Vertriebsbeauftragter.

Ein Beschwerdemanagement kann ebenfalls genutzt werden, Informationen über die Nutzung der eigenen Produkte und Dienstleistungen zu sammeln. Insbesondere hier wird offenbar, wenn der angestrebte Nutzen von den Kunden nicht als solcher empfunden wird.

Einbeziehung von produktspezifischen Themen

Wenn Sie eine reine Service-Company wären, hätten Sie an dieser Stelle nichts zu tun. Alle anderen müssen sich Gedanken machen, welche Anforderungen und Einschränkungen an den zu entwickelnden Service aus dem dazugehörigen Produkt erwachsen.

Sollten Sie eine Software als Produkt auf den Markt bringen, gibt es  Randbedingungen wie Release-Zyklen, Lizenzbestimmungen, Installationsmedien usw. Stellen Sie dagegen Maschinen oder Anlagen her, müssen Sie sich Gedanken über Fehlerhäufigkeiten, Ersatzteilversorgung und Inbetriebnahme vor Ort machen. Das Produkt bestimmt die Art und Qualität des dazugehörigen Services.

Unternehmens- und Abteilungsziele berücksichtigen

Welche Strategie verfolgt Ihr Unternehmen? Will es einen Markt neu erschließen oder den Unternehmensgewinn maximieren? Ist Ihr Ziel die vertikale Diversifikation oder wollen Sie angrenzende Branchen erobern? Jede Unternehmensstrategie erfordert eine Anpassung an die Gestaltung des Services.

Ebenso verhält es sich mit den Plänen, die Sie in bezug auf die Supportorganisation verfolgen. Wollen Sie den “headcount” erhöhen oder lieber flexibel mit Freiberuflern wachsen? Auf “service automation” setzen? “Follow the sun”? Was auch immer, Sie müssen mit dem neuen Service-Angebot die unterschiedlichen Strategien unterstützen können.

Angebot entwicklen und strukturieren

Nun sind der spitze Bleistift oder das Spreadsheet gefragt: Sie müssen die Kalkulation des Angebotes vornehmen und ganz klassisch auf die unterschiedlichen Marktsegmente anpassen. Bedenken Sie Großkundenrabatte ebenso wie die Nachlässe für Hochschule und Wissenschaft. Wenn Sie indirekt verkaufen, müssen Sie auch an die Margenaufschläge für VARs und Distributoren denken. Dass bei direktem Vertrieb Ihre Account Manager ebenfalls gerne rabattieren, versteht sich von selber. Ach ja, der Vertrieb! Vergessen Sie nicht, die Vertriebskosten für Ihren neuen Service zu berücksichtigen!

Angebot mit Pilotkunden / Fokusgruppe testen

Sobald Sie sich sicher sind, an alles gedacht zu haben und die Kalkulation vom Controlling freigegeben wurde, kommt der Moment der Wahrheit: Sie müssen das Angebot an richtigen, lebenden Kunden testen. Idealerweise sind das Ihre besten Bestandskunden. Kunden, die Sie so gut kennen, dass Sie Ihnen ehrliches Feedback geben und sagen, was sie von dem Angebot halten. Das Feedback wird nicht immer angenehm sein, aber Sie brauchen die kalte Dusche, um die Fehler und falschen Annahmen im Angebot herauszufinden. Nehmen Sie die Kritik nicht persönlich, es geht darum, das Beste für Ihr Unternehmen und Ihre Organisation zu erreichen!

Korrekturen (Innovationen) vornehmen und ausrollen

Nachdem Sie wissen, was die Fokusgruppe am Angebot auszusetzen hat, können Sie die nötigen Korrekturen vornehmen und den neuen Service im großen Stil ausrollen. Bei aller Gewissheit, sorgfältig geplant zu haben, sollten Sie feste Meilensteine einplanen, zu denen Sie den kommerziellen Erfolg oder Mißerfolg des Angebotes nach vorher festgelegten Kriterien bewerten. Das Vorgehen bietet Ihnen die Möglichkeit, rechtzeitig einen Rückzieher machen zu können, bevor Sie dem schlechten Geld noch gutes Geld hinterher werfen müssen.

Für den laufenden Betrieb benötigen Sie einen Satz an Kennzahlen, mit dem Sie sowohl Absatz als auch die Erbringung des Services kontrollieren und steuern können. (wird fortgesetzt)

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Umsatz sichern: Flatrates richtig kalkulieren

Montag, 19. Januar 2009

Seit einigen Jahren werden auch in Deutschland und Europa Flatrates in den verschiedensten Branchen angeboten. In der Vergangenheit konnte man aber manchmal beobachten, dass eine Flatrate schon kurz nach dem Angebotsstart wieder zurückgezogen oder einzelnen Nutzern wegen “übermäßigem” Gebrauch gekündigt wurde. Die Anbieter hatten sich bei der Gestaltung des Angebotes schlicht verkalkuliert. Dadurch haben sie nicht nur Geld verloren, sondern auch ihr Image durch den Rückzieher beschädigt.
Bei der Kalkulation von Flatrates gibt es einige wichtige Regeln (1)  zu beachten, damit diese Angebotsform dabei hilft, Umsatz und Kundenloyalität zu erhöhen.

  1. Flatrates nur bei festen fixen Kosten anbieten: Wenn Ihnen als Anbieter beim Erbringen der Leistung variable Kosten entstehen, so ist damit ein erhebliches Risiko verbunden. Sie sollten also darauf achten, für einen Flatrate-Tarif nur Leistungen anzubieten, bei denen Ihnen durch signifikante Mehrnutzung der Kunden keine zusätzlichen Kosten entstehen.
  2. Individuelle Flatrates anbieten: Sofern Ihre Form der Leistungserbringung und des Reportings es erlauben, sollten Sie individualisierte Flatrates anbieten, die auf dem historischen Verbrauch Ihrer Kunden basieren. Wenn Sie die Nutzung Ihrer Kunden aus den vorherigen Monaten kennen, können Sie das Angebot darauf ausrichten. Ihre Kunden profitieren von Kostentransparenz und -kontrolle und auch Sie behalten die Kosten bei der Erbringung der Leistung im Griff.
  3. Nutzen Sie Überkapazitäten: Sie kennen das Modell von Airlines, der Bahn und den Automobilverleihern: An Wochenenden werden Ihnen günstigere Tarife angeboten, die die Auslastung der Anbieter besser zu steuern helfen. Auch von den Telekommunikations-Anbietern kennen Sie die verschiedenen Tarife zu Haupt- und Nebennutzungszeiten, die die gleiche Zielsetzung verfolgen. Die Verfügbarkeit mehrerer Tarife zu unterschiedlichen Zeiten vermeidet das Abwandern der Kunden zu anderen Anbietern: Sie können die Kundenbindung damit erhöhen.
  4. Servicelevel garantieren: Manchen Kunden fürchten, sich bei Abschluss eines Flatrate-Tarifes zu sehr in die Abhängigkeit vom Anbieter zu begeben. Diesen Vorbehalt können Sie umgehen, indem Sie den Kunden ein Servicelevel-Versprechen glaubhaft versichern können. Dessen Glaubwürdigkeit lässt sich erhöhen, indem Sie einerseits Referenzen bestehender Kunden anführen oder von einer unabhängigen Institution bestätigen lassen. Plattformen wie benchpark eignen sich dazu, wenn Ihr Angebot sich nicht sogar dazu eignet, vom TÜV oder der Stiftung Warentest untersuchen zu lassen.
  5. Nutzensintensität steuern: Allgemein gilt im Marketing der Grundsatz “make intangibles tangible” (und umgekehrt). Sprich, eine eigentlich immaterielle Dienstleistung sollte möglichst “griffig” dargestellt werden, damit der Nutzen für den Kunden leichter zu erkennen ist. Die Anbieter von Wartungsdienstleistungen sind seit langem dazu übergegangen, im Anschluss von Einsätzen den Kunden einen Bericht zukommen zu lassen. Dieser zeigt z.B. die Vermeidung von Ausfällen durch den Einsatz auf und macht den Nutzen des Wartungsvertrages auch unterjährig sichtbar. Andere Beispiele sind die monatlichen Reviews z.B. in Form von Serviceberichten über die Einhaltung von SLAs. Durch die monatliche “Erinnerung” an den Dienst sind die Kunden sich dessen Nutzen bewusster und eher geneigt, ihnregelmäßig in Anspruch zu nehmen.
  6. Schnupperpreise anbieten: Vielen Kunden fällt es schwer, ihr eigenes Nutzensverhalten vorab einzuschätzen. Die daraus resultierende Konsumhürde können Sie abbauen, indem Sie den Kunden die kostenfreie oder -reduzierte Nutzung für einen beschränkten Zeitraum anbieten. In diesem Zeitspanne können die Kunden den Dienst intensiv ausprobieren und dessen Eignung für ihre Zwecke feststellen. Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Kunden während dieser Phase zu begeistern, werden diese im Anschluss daran auch das kostenpflichtige Angebot gerne nutzen.
  7. Angebot strikt segmentieren: Um die eingangs besprochene übermäßige Nutzung durch “Power-User” zu vermeiden, sollten Sie das Angebot sehr strikt an das gewünschte Markt- und Kundensegment adressieren. Sie können dadurch die Profitabilität der Flatrate auch über die Startphase hinweg sicherstellen. Auf diese Weise lässt sich die Peinlichkeit vermeiden, nach kurzer Zeit das Angebot wieder vom Markt nehmen zu müssen.

Wenn Sie diese Regeln auf Ihre Unternehmung übertragen und bei der Kalkulation von Flatrates berücksichtigen, werden Sie ein Angebot schaffen können, welches auch in Krisenzeiten Konsumanreize schafft und Ihnen die Profitabilität bewahrt.

(1) Der Beitrag basiert auf dem Artikel “Wie Flatrates profitabel werden” in der Ausgabe September 2008 der Zeitschrift “Harvard Business manager”.

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Umsatz sichern: Konsumanreize schaffen

Sonntag, 18. Januar 2009

Im ersten Artikel der Reihe haben wir beschrieben, warum es wichtig ist, den Umsatz zu sichern anstatt dessen Verlust mit Einsparungen ausgleichen zu wollen.

In dieser Folge wollen wir einige Möglichkeiten aufzeigen, wie der Umsatz einer Service-Organisation auch in der Krise sicher gestellt werden kann.

Konsumanreize geben, auch bei industriellen Services

Ist Ihnen aufgefallen, wieviele Rabattaktionen und Finanzierungsmodelle der Handel und andere Branchen in den letzten Wochen aufgesetzt haben? Alle mit dem Ziel, die Verbraucher vom Konsumverzicht abzuhalten. Die Unternehmen schrauben dabei ihre Margenerwartungen herunter, müssen aber keinen Totalverlust des Umsatzes verzeichnen.

Was hält Sie davon ab, etwas ähnliches in Ihrer Unternehmung auch zu tun? Solche Angebote sind in Ihrer Branche nicht üblich? Dann werden Sie zum Querdenker und seien Sie der Erste!

Finden Sie heraus, für welche neuen Dienstleistungen Ihre Kunden in der Krise enpfänglich sein könnten. Versetzen Sie sich in deren Lage: Vermutlich befinden die sich in einer ähnlichen Situation wie Sie auch und müssen Kosten reduzieren. Zum Beispiel, indem sie fixe in variable Kosten umzuwandeln versuchen und damit flexibler handeln können.

Betreibermodelle

Bieten Sie Ihren Kunden also an, einen Teil dieser Aufgaben zu übernehmen und werden Sie zum Betreiber der Geschäftsprozesse Ihrer Kunden. Vielleicht sind Sie als Hersteller eines Produktes sowieso viel effizienter darin, als Ihre Kunden es jemals sein könnten.

Aber Vorsicht! Damit geht ein Großteil des Risikos auf Sie als Dienstleister über. Das können Sie sich nur leisten, wenn Sie selber fehlerfreie Prozesse etabliert haben.

Im ersten Schritt müssen Sie daher die Prozesse der Kunden sorgfältig aufnehmen, am besten gleich in einem formalen Modell wie der Business Process Modeling Notation (BPMN). Das bietet den Vorteil, dass Sie den Prozess später auch automatisiert in einem Business Process Workflow System (BPWS) ablaufen lassen können.

Dann stimmen Sie mit den Kunden ab, welchen Anteil Sie daran übernehmen und zu welchen Konditionen. Achten Sie darauf, in diesem Service Level Agreement alle Dienste und deren Leistungsparameter genau zu beschreiben. Die Laufzeit sollte auf ein Jahr begrenzt sein, bei mehrjährigen Verträgen mindestens aber regelmäßige Reviews mit Möglichkeiten zur Vertragsanpassung vorsehen.

Flatrates

Vielleicht lassen sich Ihre Produkte und Services auch als Flatrate formulieren? Kunden lieben diese Angebotsform, weil sie Planungssicherheit auf der Ausgabenseite bedeutet. So werden Flatrates selbst dann gewählt, wenn beispielsweise Volumentarife für die Kunden günstiger wären.

Werten Sie die Nutzungshistorie Ihrer Supportverträge aus und kalkulieren Sie z.B. ein Angebot mit “unbegrenzter” Anzahl von Vorgängen. Zur Kalkulation nutzen Sie Ihre Erfahrungswerte aus der bisherigen Nutzung, schlagen einen Sicherheitsfaktor auf und kommen so zu einem Flatrate-Angebot.

Wenn Sie IT-Services erbringen, können Sie zum Beispiel das Vergütungsmodell von Preis pro Nutzung auf  Pauschalbetrag umstellen. Auch hier benötigen Sie die Auswertung der bisherigen Nutzung Ihrer Leistungen, um ein Angebot kalkulieren zu können, das für Kunden attraktiv und für Sie trotzdem lohnenswert ist.

Bei der Kalkulation von Flatrates gelten ein paar einfache Regeln, die es zu beachten gilt. (wird fortgesetzt)

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Service in der Krise?

Samstag, 17. Januar 2009

Das Schreckgespenst “Rezession” geht um! Es vergeht kein Tag, da man nicht in den Nachrichten von einer weiteren Insolvenz, einem tiefen Finanzloch oder einem neuen Konjunkturpaket liest.

Was bedeutet die Krise für die Verbraucher?

In erster Linie führen die Berichte über Krise und Rezession dazu, dass die Angst um den eigenen Arbeitsplatz steigt. Wenn man von Insolvenzen liest oder hört, denkt man schnell “Und wann ist mein Arbeitsplatz dran?” Diese häufig unbegründete Furcht lähmt in Folge den Konsum. Investitionen und Käufe werden zurück gestellt, weil man das Geld vielleicht bald als Rücklage für die Arbeitslosigkeit benötigt.

Was bedeutet die Rezession für die Unternehmen?

Aus dem Konsumverzicht der Verbraucher wird der Auftragsrückgang für die Unternehmen. Umsätze bleiben aus oder kommen später als vorhergesagt. Die Kostenstrukturen in den Organisationen bleiben aber die gleichen. Der Zwang zu sparen steigt auch hier, zunächst im B2B-”Konsum”, dann auch intern. Im schlimmsten Fall kommt es zur Zahlungsunfähigkeit der Unternehmen.

Und die schürt dann weitere Angst um Arbeitsplätze….

Was bedeutet die Krise für Service- und Supportorganisationen?

Service Business ist in der Regel ein People Business, d.h. die Dienstleistungen der Unternehmen werden von Menschen erbracht. Im Hochlohnland Deutschland ist das ein teures Geschäftsmodell, das sich nur für höherwertige Services rechnet. So stehen den signifikanten Umsätzen (und Margen) häufig hohe Personalkosten gegenüber.

Wenn die Margen in der Krise schmelzen wird oft reflexhaft versucht, diese Personalkosten zu reduzieren. Dann fehlen jedoch die Ressourcen, um die Servicequalität aufrecht zu erhalten – die Kundenzufriedenheit wird sinken. Mit der steht und fällt aber die Kundenbindung. Sprich, die Bereitschaft der Kunden, weitere Produkte und Services von diesem Unternehmen zu kaufen. Es fällt weiterer Umsatz weg, der durch erneute Personaleinsparungen auf der Kostenseite kompensiert werden soll.

Wenn es dem Service-Manager nicht gelingt, den direkten Zusammenhang zwischen “seinen” Personalkosten und dem damit verbundenen Umsatz darzustellen, begibt das Unternehmen sich in eine Teufelsspirale.

Wie können Service- und Supportorganisationen auf die Krise reagieren?

Zunächst gilt es, einen kühlen Kopf zu bewahren und die Handlungsoptionen ruhig zu durchdenken. Angst ist dabei ein schlechter Ratgeber.

Ihr oberstes Ziel als Leiter einer Service-Organisation sollte sein, den Umsatz zu sichern, anstatt den Verlust mit Sparen kompensieren zu wollen.

Wenn Sie schon Einsparungen vornehmen müssen, sollten es intelligente Maßnahmen sein, die Ihnen weiterhin flexibles Handeln ermöglichen. Jetzt ist die Gelegenheit zu beweisen, dass Ihre Mitarbeiter wirklich Ihr höchstes Gut sind!

Umsatz sichern – warum?

Serviceverträge werden in der Regel über ein oder mehrere Jahre Laufzeit abgeschlossen mit jährlicher Vorabzahlung durch den Kunden.

Da Sie Ihre Leistung aus diesen Verträgen unterjährig nach und nach erbringen, müssen Rückstellungen dafür gebildet werden. Die werden dann im Laufe des Jahres allmählich aufgelöst. Man spricht neudeutsch auch vom sogenannten deferred revenue. Das ist der “Speck”, von dem Ihre Oganisation lebt.

Grafik: (Invoiced vs. Deferred Revenue, PDF)

Solange Sie regelmäßig frischen Umsatz aus neuen oder verlängerten Verträgen erhalten, wird die Kurve des deferred revenue nach oben zeigen und sogar steiler werden.

Bleibt der frische Umsatz aus, wird die Kurve abflachen oder gar sinken. Das gilt es zu vermeiden, denn dies ist Ihr planbarer Umsatz, auf dessen Grundlage Sie Ihre Organisationsentwicklung bauen.

Intelligentes Sparen – wie?

Wenn Sie schon Einsparungen vornehmen müssen, sollten es intelligente Maßnahmen sein, die Ihnen weiterhin flexibles Handeln ermöglichen. Jetzt ist die Gelegenheit zu beweisen, dass Ihre Mitarbeiter wirklich Ihr höchstes Gut sind! Welche Möglichkeiten Ihnen dabei offen stehen, beschreiben wir in der folgenden Artikelreihe.

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Open Source Marketing Professionals gründen eigenen Verband

Mittwoch, 19. März 2008

Wie so oft im Open Source Umfeld, hatte jemand eine Idee, diskutierte sie mit anderen und kurze Zeit später wurde ein Projekt daraus.

Es gibt derzeit keinen Berufsverband von Marketing Professionals, die sich auf Open Source-Themen spezialisieren. Also wurde einer gegründet, die OSMPA.

Da Open Source-Software oftmals ohne Lizenzkosten vertrieben wird, dreht es sich bei dem Angebot in der Regel um reine Dienstleistungen. Marketing von Open Source ist also Service Marketing, welches einen Teil meiner eigenen Dienstleistung ausmacht. Die OSMPA ist also ein spannendes Thema für mich.

[Update:] Seit gestern bin ich Mitglied in der OSMPA.

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“Guter Service geht anders”

Donnerstag, 07. Februar 2008

Haben Sie schon die aktuelle Fernsehwerbung von Yellostrom gesehen? Endlich mal ein Unternehmen, dass den Wert von Service erkannt hat und sich auch entsprechend positioniert. Yellostrom ist mit dieser Strategie in den Jahren 2005 bis 2007 dreimal in Folge Testsieger im Stromanbietervergleich der Zeitschrift “Focus”. Zudem belegte das Unternehmen 2007 in der Kundenzufriedenheitsstudie Kundenmonitor den ersten Platz seiner Branche in den Bereichen Globalzufriedenheit und Preis-Leistungs-Verhältnis.
Dazu ist der TV-Spot noch ausgesprochen komisch und nimmt den zunehmenden Einsatz von IVR-Systemen bei vielen Service-Hotlines geradezu köstlich auf die Schippe.

Falls Sie selber einmal in der Schleife eines “intelligenten” Sprachsystemes hängen und Ihre Antworten partout nicht erkannt werden, hilft ein einfacher Tipp: Fangen Sie an zu singen! Keine erkennbaren Texte sondern ein einfaches “Lalala” muss es sein (das sollten Sie vielleicht nicht in der Öffentlichkeit probieren…). Spätestens nach einer Minute gibt das System es auf, Sie erkennen zu wollen und stellt Sie zu einem “echten” Mitarbeiter durch.

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Wie man Dienstleistungen greifbar macht

Dienstag, 19. Juni 2007

Eine ganz einfache Regel im Marketing lautet:

“Make the tangible intangible. Make the intangible tangible.”

Was damit gemeint ist, versteht man bei der aufmerksamen Betrachtung von z.B. Automobil-Werbung. Da wird nicht mit technischen Merkmalen oder Ausstattungsdetails geworben, sondern mit dem Lebensgefühl, welches mit dem Fahrzeug verbunden ist. Da wird von der Freude am Fahren gesprochen, oder dem vermeintlichen Vorsprung durch Technik, bzw. der durch das Automobil geweckten emoción. Das materielle Produkt Automobil soll durch Hervorheben von Emotionen und Image aus der Masse herausstechen.

Genau anders herum verhält es sich mit den immateriellen Dienstleistungen. Sie müssen “greifbar” gemacht werden, um besser vermarktet werden zu können. Das kann man sich bei einfachen Dienstleistungen wie dem Friseurbesuch noch vorstellen, doch bei den komplexen Services im technischen Kundendienst fällt das bereits deutlisch schwerer.

Ein einfacher Ausweg ist es dann, die begleitenden Ergebnisse der Dienstleistungen stattdessen hervorzuheben. Beispielsweise wird der Wartungsvertrag in besonderer Aufmachung erstellt, die eine bestimmte Wertigkeit transportiert. Wichtig auch besonders im Umfeld von präventiver Wartung sind regelmäßige Berichte über die durchgeführten Tätigkeiten. Zum Beispiel sollten in den monatlichen Serviceberichten die wichtigsten Vorgänge detailliert dargestellt werden. Besonders berücksichtigt werden sollten dann dabei die Fälle, in denen der Wartungsdienst größere Ausfälle vermieden oder bereits eingetretene Störungen in kürzester Zeit behoben hat. Für die Kunden sind das wichtige Bestätigungen für den Wert der Dienstleistung.

Ein großer Versicherungsunternehmen bewirbt aktuell seine Versicherung im häuslichen Umfeld, die einspringt, wenn  der Haushaltsvorstand krankheits- oder unfallbedingt ausfällt. Die Werbespots zeigen die Versicherungsnehmer mit zum Teil drastischen Verletzungen und großen unförmigen Gipsverbänden. Der Wert der Versicherung wird vermittelt, in dem eine freundliche hilfsbereite Person beisteht und so auf den Gesichtern der Verunfallten wieder ein entspanntes Lächeln erzeugt.

Im technischen Bereich hat sich etabliert, mit Größe und Umfang von Dienstleistungsverträgen auch den Grad der Personalisierung der Dienstleistung zu erhöhen. Mit der Person des oder der exklusiven Kundendiensttechnikers/in verbinden die Kunden dann die Dienstleistung selber, auch wenn im Hintergrund noch mehr Personen für sie aktiv sind. Das Gesicht im Vordergrund ist es, dass für die Kunden dann Wert und Inhalt des Supportvertrages ausmacht.

Ebenfalls bewährt ist die Bündelung von Services mit Produkten, hier kann das begleitende Produkt zum Träger für die value proposition der Dienstleistung werden.

Die Wahl des richtigen Mediums und der erfolgreichsten Botschaft für die Bewerbung von Dienstleistungen ergibt sich nur in der spezifischen Betrachtung. Der erfahrene Marketier wird aus der Vielzahl von möglichen Strategien die beste auswählen und im Service Engineering Prozess auf ihren Erfolg prüfen.

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“The more customers are paying the happier they are.”

Dienstag, 05. Juni 2007

“Je mehr Kunden (an uns) zahlen, desto zufriedener sind sie.” Was zunächst merkwürdig, zumindest aber wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung klingt, ist in der Tat eine Erkenntnis eines gestandenen Servicemanagers. Bei der Auswertung von Kundenzufriedenheitsbefragungen nach Kundensegmenten ergab sich, dass diejenigen seiner Kunden am zufriedensten mit der Dienstleistung waren, die langfristige Serviceverträge abgeschlossen hatten. Am schlechtesten waren die Umfrageergebnisse in der Kundengruppe, die lediglich anlassbezogen Service und Support in Anspruch genommen hatten.

Warum aber schneiden die sogenannten “time & material”- oder auch “single incident”-Angebote so schlecht in der Kundengunst ab?

Auf der Nachfrageseite ist das keinesfalls so. Kunden tendieren dazu, nur soviel Service bezahlen zu wollen, wie sie auch abgefragt haben. Unternehmen reagieren darauf mit dem Angebot von “Incident-packs”, vergleichbar mit der Zehnerkarte für Schwimmbad oder öffentlichen Nahverkehr. Das Paket berechtigt zum Stellen von der entsprechenden Anzahl von Supportanfragen. Sind sie aufgebraucht, muss ein neues Paket erstanden werden.

Im Gegensatz dazu stehen die Wartungs- oder Supportverträge, die für einen bestimmten Zeitraum gelten, meistens ein Jahr. Manche Anbieter begrenzen zusätzlich noch die Anzahl enthaltener Anfragen, in der Regel aber in einer Höhe, die für die meisten Kunden mehr als ausreichend bemessen ist. Andere Unternehmen hingegen lassen für die Dauer des Supportvertrages unbegrenzte Anfragen zu, wohl wissend, dass die Mehrzahl der Kunden diese “flat rate” nicht ausnutzen werden.

Das Problem mit den single incidents ist, dass die Kunden sich ihre wenigen möglichen Anfragen für wirklich schwierige und komplexe Fragestellungen “aufsparen”. Bezogen auf die allgemein übliche Terminologie für “Level 1″ bis “Level 3″ zur Kategorisierung von Supportanfragen heißt das, die Dienstleister werden nur mit Anfragen im Level 3 konfrontiert. All die vielen kleinen Problemchen wie dem nicht funktionierenden Drucker, dem verlegten Passwort oder der Verständnisfrage zur Bedienung einer Anwendung fallen weg. In einer Mischkalkulation würde diese Kategorie von technischen Supportanfragen etwa 60 bis 80 % des gesamten Anfragevolumens ausmachen. Statt dessen müssen die Techniker im Support Fragestellungen bearbeiten, die sie jeweils mehrere Stunden lang mit aufwendiger Analyse und Fehlerreproduktion beschäftigen. Daher werden solche Angebote immer kostspielig sein. Allein das ist ein Umstand, der Kunden nicht erfreut.

Hinzu kommt, dass die Kunden diese Art von Anfragen ja nur dann stellen, wenn sie sich aus eigenen Kräften nicht mehr helfen können. In solchen Notsituationen liegen schnell einmal die Nerven blank, weil die eingesetzen Produkte und Lösungen nicht mehr laufen. Die Kunden sind also schon gereizt bis unzufrieden, denn sie können im schlimmsten Fall aufgrund der Störung ihr Geschäft nicht im gewohnten Umfang betreiben.

Dann gibt es vielleicht noch Schwierigkeiten beim Kontakt mit dem Serviceanbieter, eventuell müssen die erforderlichen Service-Packs erst bestellt und gekauft werden. In der Zwischenzeit haben die Kunden ständig das Produkt des Unternehmens vor Augen und werden daran erinnert, dass ihre Geschäftstätigkeit derzeit leidet. Insgesamt sind das keine guten Voraussetzung für ein gutes Abschneiden in der späteren Zufriedenheitsbefragung. Es ist leicht vorstellbar, welche Auswirkung das auf die Zukunft der Geschäftsbeziehung mit dem Anbieter hat.

Wie können Serviceanbieter es vermeiden, dass Kunden die Entscheidung für oder gegen ihre Leistungen nur auf ein einzelnes Erlebnis gründen?

Serviceverträge mit längerer Laufzeit führen im Gegensatz zu den single incidents dazu, dass Kunden regelmäßig im Kontakt mit ihnen Dienstleistern stehen. Der Kostendruck, mit nur wenigen Supportanfragen auskommen zu müssen, fällt für die Kunden weg. Damit einher geht, dass den Anbietern mehr Anfragen gestellt werden, auch solche die sich schneller und leichter beantworten lassen. Mit der Häufigkeit der Serviceerlebnisse steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden einen guten Eindruck von den Leistungen erhalten. Und je häufiger die Kunden das positive Erlebnis haben, desto mehr festigt sich die Kundenbindung. Eine Untersuchung von Hahn Consulting aus dem Jahr 2001 hat gezeigt, dass Kunden mit langfristigen Wartungsverträgen eine durchschnittliche Loyalität von 85 % zeigten, gegenüber nur 65 % bei denjenigen Kunden mit Time & Material-Service.

Das positive Erlebnis der Kunden lässt sich noch weitern steigern, indem das Serviceangebot noch weiter personalisiert wird. Das heißt, den Kunden stehen nicht nur eine bestimmte Anzahl von technischen Supportanfragen zu, sondern es werden ihnen eventuell ein oder mehrere feste Bearbeiter zugewiesen. Diese festen Bearbeiter können sich durch die Konzentration auf wenige oder sogar nur einen Kunden sehr tief in deren Lösungswelt einarbeiten. Anfragen können so schneller beantwortet und gelöst werden, weil die jeweilige Einarbeitungszeit verkürzt werden kann.

Manchmal erlangen solche fest zugeordneten Supporttechniker fast den Status eigener Mitarbeiter des Kunden. Durch die intime Kenntnis der spezifischen Kundensituation können sie oft helfen, Fehler und Probleme durch optimale Konfiguration der Lösungen zu vermeiden. Der geleistete Mehrwert wird von den Kunden erkannt und honoriert und führt zu der besagt hohen Zufriedenheit derer, die mehr bezahlen.

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Produkte verkaufen, Service verschenken?

Dienstag, 29. Mai 2007

Viele Servicemanager in produktorientierten Unternehmen werden die Situation kennen: Einer der eigenen Vertriebsmitarbeiter steht vor einem größeren Abschluß von Produkten oder Lizenzen. In den Preisverhandlungen kommt er dem dem Kunden entgegen und reduziert den Preis. Allerdings bietet der Verkäufer sozusagen “Naturalien” an. Anstatt den Lizenz- oder Produktpreis zu rabattieren, legt er dem Angebot einige Tage freien Service oder Training bei. Aus Sicht des Kunden ergibt sich ein attraktiver Paketpreis, der Vertrag wird geschlossen.

Wo ist das Problem, werden einige sich fragen?More...

Solange das Vorgehen mit dem Service- oder Trainingsleiter abgesprochen ist, gibt es kein Problem. Meistens ist das aber nicht der Fall und dem Unternehmen geht zwar kein Umsatz verloren, doch die Marge wird deutlich verringert. Klar, werden manche sagen, das ist das Wesen von Preisnachlässen.

Das Problem mit dem Rabattieren oder Verschenken (im Sinne von Zugaben zur Produktverkäufen) von Service und Training ist, dass diese Dienstleistungen durch die Personalkomponenten wesentlich schlechter skalieren als Produkte. Wenn ein neues Produkt verkauft werden soll, dann fliessen die gesamten Kosten für dessen Entwicklung, das Material und die Herstellung in das erste Stück. Jedes weitere Stück des Produktes kostet nur noch das eingesetzte Material und die Herstellungskosten. Je mehr Stücke produziert werden, desto weiter sinken die relativen Kosten des Produktes. Bei genügend großer Stückzahl entsteht eine komfortable Marge, die die Rabattierung der Produkte einfach macht. Der Betriebswirtschaftler spricht von den Skaleneffekten oder auch economies of scale.
Bei personalintensiven Dienstleistungen sieht es dagegen anders aus. Auch hier fließen in die erste Dienstleistungseinheit sämtliche Kosten für deren Entwicklung und Erbringung. Bei jeder erneut erbrachten Dienstleistung gleicher Art fallen dann nur noch die reinen Erbringungskosten an. Allerdings fallen diese durch die Beteiligung von Personal sehr viel höher aus als bei Produkten. Während die Profitabilität eines Trainings noch mit der Anzahl der zahlenden Teilnehmer wächst, kann ein Servicetechniker genau einmal je Zeiteinheit fakturiert werden.
Werden nun die Dienstleistungen rabattiert oder als Dreingabe zum Produktverkauf komplett verschenkt, sinkt deren Marge auf Null oder wird sogar negativ. In Unternehmen, in denen der Service lediglich als Kostenstelle geführt wird, kann das dramatische Folgen für die Kosteneffizienz der Abteilung haben. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten droht eventuell eine Kosten(Personal-)kürzung, die durch den verbundenen Qualitätsverlust in den Teufelskreis weiterer Kürzungen führen kann.
Geht es denn auch anders?

Im Idealfall wird die Serviceabteilung eines Unternehmens als Profitcenter betrieben, d.h. die Abteilung ist für ihre Umsatz- und Kostenstruktur im Rahmen der Gesamtstrategie selbst verantwortlich. Für die zu erbringenden Dienstleistungen wird ein eigenes Produkt(Service-)management aufgesetzt, welches die Kosten kalkuliert und die Margenaufschläge innerhalb der Vermarktungsstrategie festlegt.

Für den Verkauf und die Rabattierung der Dienstleistungen gelten dann feste Regeln für den Vertrieb. Ausnahmen in der Rabattstaffel oder sogar das Verschenken von Dienstleistungen sind nur noch nach Rücksprache oder im Zuge von geplanten Marketingaktionen möglich. Für jedes Dienstleistungsprodukt werden bei Einführung und nach Änderungen Vertriebsschulungen durchgeführt. Deren Ziel ist es, den Verkäufern nicht nur die Inhalte und Verkaufsargumente zu vermitteln, sondern auch, so weit nötig, über die Kalkulation der Dienstleistungen aufzuklären. Die Steuerung des Vertriebes über Provisionen muss so erfolgen, dass Abschlüsse mit hoher Marge im Servicebereich gleich oder besser belohnt werden als vergleichbare Produktumsätze.
In einer solchen Organisation gibt es dann sogar Ausnahmen, in denen Service verschenkt werden kann. Durch die Entwicklung spezieller “Schnupperangebote” können gezielt Anreize für höheren Serviceumsatz geschaffen werden. Zum Beispiel können im Rahmen von Marketingaktionen den Produkten ergänzende Serviceangebote hinzugebündelt werden. Je nach Art und Ausprägung des Produktes würde für 30 oder mehr Tage ein Service in gleicher Qualität wie bei einem Wartungs- oder Supportvertrag kostenfrei erbracht. Entschliesst sich ein Kunde nach Ablauf dieser Phase zum Abschluß eines gleichwertigen Vertrages, kommt er in den Genuß besonderer Konditionen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, Kunden, die derzeit nur anlassbezogen Service und Support vom Unternehmen kaufen, den Abschluß eines Jahresvertrages schmackhaft zu machen. Der Vertrag sichert der Serviceabteilung einen kontinuierlichen Umsatzstrom zu und erhöht zudem die Frequenz, in der die Kunden mit einem Servicemitarbeiter in Kontakt treten. Potentiell ist damit langfristig eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. Im Vergleich zur eingangs beschriebenen Situation ist auf jeden Fall die Gesamtmarge des Unternehmens und die der Serviceabteilung im Besonderen gesichert.

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