Altenfelder Services Consulting

Die Ausgangslage:

Ein süddeutsches Softwarehaus mit bisher fast ausschließlich direkt vertriebenen Produkten wollte im Rahmen einer Umstrukturierung die Vertriebskosten senken und gleichzeitig die Marktpräsenz erhöhen. Dazu wurde ein mehrstufiges Partnerprogramm aufgesetzt, in dem mehrere Sparten für verschiedene Spezialisierungen der zukünftigen Partner vorgesehen wurden. Insbesondere die Wartungs- und Supportverträge des Herstellers sollten künftig über den indirekten Vertriebskanal abgesetzt werden.

Das Problem:

Der Hersteller hatte bislang Service- und Wartungsverträge im Gegensatz zu seinen Produkten ausschließlich direkt vertrieben. Durch den modularen Aufbau der Serviceverträge gab es eine Vielzahl von möglichen Varianten in der Ausgestaltung, z.B. hinsichtlich der Servicezeiten oder der gewünschten Antwortzeit. Aufgrund der vorhandenen Produktvielfalt ergaben sich für die Wartungsverträge alleine etwa 200 verschiedene Bestellnummern. Selbst die hauseigene Vertriebsmannschaft konnte diesen Wildwuchs nicht überblicken. Daher würde ein Wiederverkäufer die Preisliste erst recht nicht verstehen und den Supportvertrag einfach nicht anbieten.
Dazu muss man die Segmentierung in der Partnerlandschaft kennen und verstehen:

• Voll-Service Vertriebspartner
• Teil-Service Vertriebspartner
• Kein-Service Vertriebspartner

Die Voll-Service Vertriebshäuser haben eine Vorstellung von dem Wert entwickelt, den Serviceverträge für ihren Umsatz und die Loyalität ihrer Kunden bedeuten. Sie haben investiert in die Ausbildung ihres Personals und ihrer Vertriebsprozesse und wissen, wie man Service und Support anbietet und verkauft.

In den Teil-Service Vertriebshäusern werden Wartungsverträge opportunistisch verkauft, d.h. nur wenn ein Kunde aktiv danach fragt. Diese Partner benötigen Serviceprodukte, die sie schnell und einfach anbieten und verkaufen können, da sie auf die Beantwortung von Rückfragen des Kunden nicht vorbereitet sind.

Die reinen Produkt-Vertriebshäuser sind nur darauf eingestellt, ihre Läger möglichst schnell wieder abzuverkaufen (”Boxenschieber”). Für den Vertrieb von Service, also einem “Produkt” ohne Schachtel und Verpackung sind ihre Prozesse nicht eingerichtet. Wenn man dennoch Wartungsverträge über dieses Segment des indirekten Vertriebskanals absetzen möchte, muss man den Servievertrag wie ein Produkt gestalten.

Der Lösungsansatz:

Zunächst wurden die vorhandenen Partner nach ihren Wünschen und Anforderungen befragt. Der o.g. Kategorisierung folgend wurde dann das bestehende Angebotsportfolio stark reduziert und den verschiedenen Typen von Partnern angepasst. Der Vertrieb von hochpreisigen und konfigurierbaren Supportverträgen wurde den Voll-Service Vertriebspartnern vorbehalten. Für die Teil- und Kein-Service-Partner wurde ein zweistufiges Angebot entwickelt, welches mit unterschiedlichen Servicezeiten (werktags vs. 7×24), Antwortzeiten (4 h vs. 1 h) sowie Zugangsmöglichkeiten (nur E-Mail vs. E-Mail und Telefon) versehen wurde.

Die Wartungsverträge wurden wie Lizenzpapiere mit aufgedruckten elektronischen Schlüsseln gestaltet und in versiegelten Umschlägen an die Partner geliefert. Diese Papiere konnten vom Channel wie Produktschachteln bestellt, gelagert und verkauft werden. Der jeweilige Endkunde bekam den Umschlag ausgehändigt und konnte sich mit dem elektronischen Schlüssel auf einem Webportal des Herstellers mit seinem Wartungsvertrag registrieren. Ab diesem Zeitpunkt hatte er vollen Zugriff auf die erstandenen Leistungen.

Das Resultat:

Von der Entwicklung der Idee bis zur Umsetzung der Supportverträge, der Schulung der Vetriebspartner sowie der Programmierung des Webportales verging ein dreiviertel Jahr. Nach Start des Programmes hat es noch ca. 3 Monate gedauert, bis alle Anlaufschwierigkeiten überwunden waren. Der Absatz von Support- und Wartungsverträgen über den indirekten Vertriebskanal hat zu einem Umsatzwachstum von mehr als 100% geführt. Die vorhandene Vetriebsmannschaft konnte sich auf das Direktgeschäft mit Großkunden fokussieren bzw. wurde zu Partner Account Managern entwickelt.

Weitere Details zu dieser Referenz und zu dem Projektaufwand nenne ich Ihnen gerne auf Anfrage.

Die Ausgangslage:

In einem mittelständischen deutschen Softwareunternehmen war die Serviceorganisation, historisch gewachsen, neben dem reinen After Sales-Support der unternehmenseigenen Produkte für eine Vielzahl von anderen Aufgaben zuständig. So leisteten die Servicemitarbeiter Presales per Telefon und E-Mail und nahmen an Messen als Standpersonal für technische Anfragen teil. Aufgrund ihrer technischen Expertise leisteten sie Anteile bei der Produktentwicklung und unterstützen bei der Qualitätskontrolle, in dem sie an Betatest der Software teilnahmen und Feedback zur Produktqualität abgaben. Insgesamt also eine Situation, wie sie in vielen Firmen dieser Größe anzutreffen ist.

Das Problem:

In schwierigen Zeiten mit wachsendem Kostendruck wurde aber der Blick auf die Auslastung der Mitarbeiter und die Profitabilität der Abteilung insgesamt gerichtet. Aufgrund der vorhandenen eingeschränkten Zahlenbasis herrschte der Eindruck, dass die Serviceorganisation personell überbesetzt, nicht ausgelastet und unprofitabel sei. Die abteilungsfremden Aufgaben wurden also solche nicht erkannt und konnten daher auch nicht bewertet werden. In der Folge lautete die Forderung des Managements daher, entweder kurzfristig die Umsatzsituation zu verbessern oder aber die Kostensituation in den Griff zu bekommen.

Der Lösungsansatz:

Zunächst wurde mit den Mitarbeitern zusammen eine klare Trennung zwischen dem eigentlichen Kernprozess der Abteilung, nämlich der Erbringung von After Sales-Support und den aufgabensfremden, aber dennoch für das Unternehmen wichtigen Tätigkeiten vollzogen.

Diese Tätigkeiten wurden katalogartig erfaßt, den nutznießenden anderen Abteilungen zugeordnet und in einer Datenbank hinterlegt. Über eine Web-Oberfläche konnten die Mitarbeiter in der Folgezeit ihre zeitlichen Aufwendungen wochenweise auf die so geschaffenen Kostenstellen buchen. Am Monatsende wurden die Daten anonymisiert und auf Teamebene zusammengefaßt ausgewertet. Auf diese Weise wurde auch den Anforderungen des Betriebsverfassungsgesetzes hinreichend Rechnung getragen, wovon sich der Betriebsrat des Unternehmens in regelmäßigen Besprechungen während des Projektverlaufes selber überzeugen konnte.
In enger Zusammenarbeit mit dem zentralen Controlling der Firma wurde die Datenerhebung so lange verfeinert und angepaßt, bis nach einem halben Jahr eine statistisch belastbare Datenbasis vorlag. Aus dieser ging hervor, welchen Anteil ihrer Aufwendungen die Serviceorganisation für die Erbringung des Kernprozesses verbrachte und wieviel Leistung in andere Unternehmensbereiche floß. Damit lag eine verläßliche Entscheidungsgrundlage vor, welche der zusätzlichen Aufgaben künftig wegfallen sollte, weil sie auch in anderen Abteilungen nicht ausreichend Mehrwert darstellte. Die verbliebenen Zusatzaufgaben wurden vom Controlling als interne Leistungsverrechnung den nutznießenden Abteilungen zugeschlagen, wodurch sich unter anderem die Produktions- und Vertriebskosten (COGS) rechnerisch erhöhten. Durch die hohen abgesetzten Stückzahlen fielen die Kosten an dieser Stelle des Unternehmens aber nicht ins Gewicht, während sie für die Serviceorganisiation jedoch zu empfindlichen Stellenkürzungen geführt hätten.

Das Resultat:

Nach nur einem halben Jahr war die Serviceorganisation profitabel, indem sie die vorher versteckten Kosten ihrer Aufwendungen mithilfe einer vereinfachten Prozesskostenrechnung aufdecken und mit den tatsächlichen internen Verursachern verrechnen konnte. Aus einer angespannten Kostensituation mit hohem Handlungsdruck heraus konnte die Serviceorganisation ihre Stellung innerhalb des Unternehmens festigen. Da keine Stellenkürzungen vorgenommen werden mussten, konnten weitere Serviceangebote entwickelt und daraufhin auch die Umsatzsituation verbessert werden.

Weitere Details zu dieser Referenz und zu dem Projektaufwand nenne ich Ihnen gerne auf Anfrage.