Archiv für die Kategorie ‘Best practices’

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“Guter Service geht anders”

Donnerstag, 07. Februar 2008

Haben Sie schon die aktuelle Fernsehwerbung von Yellostrom gesehen? Endlich mal ein Unternehmen, dass den Wert von Service erkannt hat und sich auch entsprechend positioniert. Yellostrom ist mit dieser Strategie in den Jahren 2005 bis 2007 dreimal in Folge Testsieger im Stromanbietervergleich der Zeitschrift “Focus”. Zudem belegte das Unternehmen 2007 in der Kundenzufriedenheitsstudie Kundenmonitor den ersten Platz seiner Branche in den Bereichen Globalzufriedenheit und Preis-Leistungs-Verhältnis.
Dazu ist der TV-Spot noch ausgesprochen komisch und nimmt den zunehmenden Einsatz von IVR-Systemen bei vielen Service-Hotlines geradezu köstlich auf die Schippe.

Falls Sie selber einmal in der Schleife eines “intelligenten” Sprachsystemes hängen und Ihre Antworten partout nicht erkannt werden, hilft ein einfacher Tipp: Fangen Sie an zu singen! Keine erkennbaren Texte sondern ein einfaches “Lalala” muss es sein (das sollten Sie vielleicht nicht in der Öffentlichkeit probieren…). Spätestens nach einer Minute gibt das System es auf, Sie erkennen zu wollen und stellt Sie zu einem “echten” Mitarbeiter durch.

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30% aller Veränderungsprozesse in deutschen Unternehmen scheitern

Freitag, 14. Dezember 2007

Die VDI nachrichten berichten in ihrer aktuellen Ausgabe davon, dass laut einer Studie der TU München in deutschen Unternehmen dreissig Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern.

Die üblichen Gründe dafür sehen die Autoren der im Artikel zitierten Studie in dem “unzureichende(n) Engagement der oberen Führungsebenen”, “unklare(n) Zielbilder(n) und Visionen der Veränderungsprozesse” sowie durch “lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter”.
Das ist einerseits nicht überraschend, wenn man den Alltag in deutschen Unternehmen kennt und miterlebt hat, wie wichtige Neuerungen in der Organisation oder in den Abläufen den Mitarbeitern vorgestellt werden. Andererseits stammt die Erkenntnis, dass Mitarbeiterengagement und Identifikation mit dem eigenenen Unternehmen wichtige Parameter im Change Management sind, bereits aus den dreissiger Jahren des vorigen Jahrhunderts.

Warum also werden in einem Drittel deutscher Unternehmen die gleichen Fehler immer wieder gemacht?

Die Dynamik des Marktumfeldes zwingt immer mehr Unternehmen, sich rasch auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen. In vielen Branchen ist Stillstand gleichbedeutend mit Rückschritt. In deren Märkten gibt es keine Ruhezonen mehr, da sich Kunden und Anbieter pausenlos neu orientieren. Die Führungskräfte sind daher gehalten, soziale Systeme in ihren Unternehmen zu entwickeln, die die Aufmerksamkeit stärker auf die eigenen Mitarbeiter lenken. Deren Ängste und Vorbehalte vor Veränderungen dürfen nicht unterschätzt oder gar übergangen werden.

Die Schlüsselpersonen in einem veränderten Prozess müssen in die Vorbereitungen un Umsetzungen mit eingebunden werden. “Aus Betroffenen Beteiligte machen” lautet nicht umsonst das Mantra der auf Change Management spezialisierten Unternehmensberatungen. So wird gewährleistet, dass wichtige Meinungsbildner im Unternehmen die Veränderung unterstützen und sie nicht durch offenen oder, schlimmer, passiven Widerstand verhindern.

Bewährt hat sich die externe Begleitung von Veränderungsprozessen durch geschulte Berater und Coaches, die bereits Erfahrungen in der Einführung neuer Methoden oder vergleichbarer Organisationsänderungen gesammelt haben.

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Ausbildung zum akkreditierten ISO/IEC 20000 Berater

Mittwoch, 04. Juli 2007

Der TÜV Süd bietet einen dreitägigen Kurs inklusive Prüfung zum akkreditierten ISO/IEC 20000 Berater an. Nachdem das Thema noch recht neu ist und ich einen Beratungsschwerpunkt auf IT Service Management nach ITIL gesetzt habe, führte kein Weg an diesem Kurs vorbei.

Nun sind die drei Tage herum, ich habe die Prüfung geschrieben und fiebere dem Ergebnis entgegen. Da das itSMF UK die Akkreditierungsstelle für das Ausbildung ist, wurde die Prüfung auf Englisch durchgeführt und die Unterlagen zur Korrektur nach England geschickt. Doch der Reihe nach:More...

Am Montag morgen treffe ich mit dem Nachtzug aus Hamburg in München ein. Die Zugfahrt lässt sich als akzeptabler Kompromiss zwischen Schlafen und Reisen beschreiben, zumindest solange man sich für die Option Schlafabteil und gegen die Liegesitze entscheidet. Der reservierte Mietwagen steht bereit und dank des Navigationssystemes im Smartphone bin ich schon kurze Zeit später am Gebäude des TÜV Süd in der Westendstraße angekommen.

Der Empfang schickt mich nach kurzer Rückfrage in den richtigen Raum, in dem ich freundlich empfangen werde. Kaffee und andere Getränke stehen bereit, die Schulungsunterlagen sind schon auf den Tischen verteilt, alles macht einen gut organisierten Eindruck. Nach und nach treffen auch die anderen Teilnehmer ein, wir sind mit acht Personen eine angenehm kleine Gruppe. Die beiden Trainer stellen sich und das Programm vor und nachdem auch wir Teilnehmer uns gegenseitig vorgestellt haben, geht es los.

Der erste Tag wird vom Teil 1 der ISO Norm beherrscht, die wir im Detail durchgehen und besprechen. Das Lesen des Normen-Englisch ist ermüdend und die Trainer haben gut damit zu tun, uns bei der Stange zu halten. Fragen und Diskussionen sind zugelassen und werden rege genutzt. Gegen 17:00 Uhr ist es dann geschafft, der Kopf ist voll und der Lehrstoff für den ersten Tag durchgenommen. Wir erhalten eine Probeprüfung als Hausarbeit für den nächsten Tag und sind in den Feierabend entlassen. Ich quäle mich mit dem Auto durch den Münchner Stadtverkehr, denn ich bin privat im östlichen Umland untergebracht. Vor dem Schlafengehen lese ich nochmals das Normenpapier durch und fülle anstatt in den vorgesehenen 30 Minuten den Multiple choice-Test in einer guten handvoll Minuten aus.

Am nächsten Morgen streiken die Lokführer wie angekündigt in weiten Teilen Bayerns, die Straßen sind voller Autos, der Verkehr ist mörderisch. Inklusive Parkplatzsuche komme ich trotz rechtzeitigen Starts eine halbe Stunde zu spät, sehr ärgerlich. Die rasche Auswertung meines Probetests ergibt 86%, nicht schlecht für den Anfang.

Der zweite Tag steht unter dem Stern des zweiten Teils der Norm, dem Code of Practice, der die “sollte”-Ausführungen enthält. Dieses Mal gehen die Trainer ob der umfangreichen Stoffmenge nicht im Detail mit uns durch die Norm sondern zeigen uns anhand vorbereiteter Mindmaps die Unterschiede zum Teil 1 auf. Obwohl die Maps ein gutes Kondensat des Normentextes sind, tragen sie auch zur beginnenden Verwirrung von uns Teilnehmern bei. Neben der Norm und den Präsentationsfolien sind die Maps nämlich die dritte Darstellungsform des Lehrstoffes. Allein die Papierflut löst die ersten Fluchtreflexe aus, uns dämmert, dass allein mit ITIL-Vorkenntnissen dieses Rennen nicht zu gewinnen ist.

Die Probe des schriftlichen Tests lässt sämtliche Illusionen schwinden, die Prüfung wird schwer werden. Zu schwer? Wieder gibt es einen Multiple choice-Test für “zuhause” mit und der zweite Schulungstag ist um. Nach der Wiederholung meiner Auto-Odyssee vom Vortag ist für den Rest des Abends Büffeln angesagt, nur kurz vom Abendessen unterbrochen. Als gebranntes Kind will ich am dritten und letzten Tag nicht zu spät kommen und entsprechend noch früher aufstehen. Also ist um 23:00 Uhr Schluß mit Lernen, das muss reichen. Oder?

Ok, frühes Aufstehen hat geklappt. Badezimmer, Anziehen, kurzes Frühstück und Abschied von meiner Gastgeberin und dann hat mich die Straße wieder. Um es kurz zu machen, es hat nicht gereicht. Wieder brauche ich doppelt so lange wie die vorhergesagte Anfahrtszeit, der komfortable Zeitpuffer schmilzt zusehens dahin. Heute bin ich nur ein paar Minuten zu spät, immerhin…

Wir besprechen die Testergebnisse vom Vortag, diesmal ist auch der MC-Test nur mittelmäßig ausgefallen. Der Rest des Vormittages vergeht mit Wiederholungen und dem letzten bisschen Lehrstoff. Schon ist Mittagszeit, die Nervösität bei allen spürbar. Nach dem Essen bleibt uns noch eine Stunde zur individuellen Vorbereitung, dann geht es los:

Der erste Teil der Prüfung besteht aus 25 MC-Fragen auf Englisch, wir haben eine Stunde Zeit dafür. Mir kommen die Fragen schwerer vor als in der Vorbereitung, aber das mag auch an der Prüfungssituation liegen. Nach der Hälfte der Zeit gebe ich ab, zweimal bin ich durch alle Fragen gegangen und habe tatsächlich im zweiten Durchlauf noch Antworten korrigiert. Mehr Nachdenken wäre kontraproduktiv, die Erfahrung lehrt, dass bei Multiple choice-Tests zu langes Grübeln nur zu Verschlimmbesserung des Testergebnisses führt.

Wir Frühabgeber diskutieren mit dem Kaffeebecher in der Hand unsere Ergebnisse vor der Tür, während drinnen im Raum einige Teilnehmer die volle Zeit zur Beantwortung ausnutzen. Langsam stellt sich meine innere Ruhe wieder ein, den ersten Teil müsste ich eigentlich gut erledigt haben.

Nach kurzer Pause geht es in den zweiten Teil der Prüfung, den schriftlichen Test auf Englisch. Als “non-native speaker” erhalten wir einen Zeitbonus von 15 Minuten. Insgesamt also 75 Minuten für die Beantwortung von vier Fragenkomplexen, alle um die beiden ISO 20000-Prozesse Release Management und Information Security Management herum. Klasse, im Release Management bin ich seit einem Jahr zuhause, das kommt mir entgegen! Security liegt mir allerdings nicht so sehr…

So brauche ich denn auch 70 Minuten, bevor ich meine Blätter abgebe. Ich habe zu allen Themen etwas geschrieben, der Kopf ist leer.

Nun geht alles schnell. Kurze Verabschiedung, die Feedback-Runde haben wir schon vor der Prüfung absolviert. Noch ein paar Karten getauscht und sich gegenseitig versichert, dass man mal zusammen etwas machen sollte. Dann das Auto suchen, schnell tanken und zurück zum Bahnhof. Glücklicherweise sind die Streiks ausgesetzt und ein ICE in Richtung Norden steht auf den Gleisen bereit.

Mein Fazit der drei Tage?

Das Thema ist trocken und schwer verdaulich, der Stoff sehr umfangreich und in den zweieinhalb Tagen nicht zu bewältigen, wenn man keine ITIL-Vorkenntnisse hat. Andererseits, warum wollte man ISO 20000-Berater werden wollen, wenn man ITIL nicht einmal kennt? Doch auch mit Vorkenntnissen bleiben Ausbildung und Prüfung wirklich schwer, die Meßlatte für das Bestehen und die damit verbundene Akkreditierung ist hoch gehängt. Ob es bei mir gereicht hat, wird sich in einigen Wochen zeigen, wenn die Prüfungsergebnisse aus UK zurück sind. Bis dahin empfehle ich allen potentiellen Teilnehmer dieser Ausbildung, sich im Vorfeld alle ITIL-Prozesse nochmals genau anzusehen und zu verinnerlichen.

Zur Prüfung muss man dann allerdings einige der Kenntnisse und Erfahrungen wieder “vergessen” und sich stur an die Fragestellungen halten. Interpretationen sind fehl am Platze und Erfahrungen aus der Praxis für die Prüfungssituation nicht immer anwendbar. Als sehr schwer habe ich die inhaltliche Abgrenzung der Themen aus den beiden Teilen der Norm empfunden. Vermutlich wäre es sinnvoll, sich schon vor dem Besuch des Kurses die Norm zu bestellen und weite Teile davon einfach stumpf auswendig zu lernen. Während des Kurses kommt dann der Aha-Effekt des Verstehens…

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ISO 20000 – was ist das, wem nützt es und wie erlangt man es?

Dienstag, 26. Juni 2007

Die internationale Norm ISO 20000 zielt darauf ab, dass Unternehmen einen integrierten Prozessansatz nutzen, um IT Dienstleistungen zu erbringen. Der englischsprachige Normentext spricht dabei von “effective delivery”, also erfolgreicher, leistungsfähige und nachhaltiger Dienstleistung.
Grundlage für die in ISO 20000 beschriebenen Management-Prozesse ist das ITIL-Rahmenwerk (IT Infrastructure Library), welches vom britischen Office of Government Commerce (OGC) definiert und ins Leben gerufen wurde. ITIL ist mittlerweile der weltweite defacto-Standard für die Erbringung von IT Service Management, weit über die Grenzen Englands hinaus. Ständig weiter entwickelt werden die Prozesse durch das weltweite IT Service Management Forum (itSMF), einer non-profit Organisation mit lokalen Ablegern in vielen Ländern.
Das Besondere an ITIL ist der best practice-Ansatz des Prozesswerkes, d.h. durch die Pflege und Weiterentwicklung durch persönliche und Unternehmensmitglieder im itSMF fließen immer aktuelle Erfahrungen in das Rahmenwerk mit ein.
Die Norm bietet nun den Unternehmen, die bereits erfolgreich ITIL-Prozesse auf ihre Organisation angepasst und eingeführt haben die Möglichkeit, ihren internen Erfolg öffentlich zu machen. Wie bei anderen ähnlich gelagerten Zertifikaten (ISO 9000ff, SCP etc.) auch, ist ISO 20000 natürlich eine Marketing-Botschaft der Zertifizierten.
Darüber hinaus bietet eine entsprechende Zertifizierung aber noch mehr Vorteile:

  • ISO 20000 wird aller Voraussicht den gleichen Stellenwert einnehmen wie ISO 9000 im Bereich Qualitätsmanagement, d.h. Unternehmen werden von ihren IT-Dienstleistern einen entsprechenden Nachweis fordern
  • wer sich als IT-Dienstleister dem Aufwand einer Zertifizierung stellt, beweist, dass der Qualitätsanspruch und der kontinuierliche Verbesserungsprozess eine wichtige Rolle in der Organisation spielen
  • ein erteiltes Zertifikat kann ein wichtiger Meilenstein im Weiterentwicklungsprozess des Dienstleisters sein und damit
  • einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeitermotivation leisten
  • eine Dienstleistungs-Organisation hat durch ITIL-Prozesse höhere Effektivität und Effizienz (itSMF: 70% der ITIL anwendenden Unternehmen berichten von greif- und messbaren Vorteilen, IDC: 79% Reduzierung von Ausfallzeiten, ROI um 1300% höher)

Wie passen nun die ISO-Norm und das ITIL-Prozessrahmenwerk zusammen?

Die Norm besteht aus zwei Teilen:

ISO 20000-1:2005 ist die formale Spezifikation und definiert die Anforderungen an die Organisationen, die ihren Kunden IT-Dienstleistungen wiederholbar in einer vereinbarten Qualität liefern wollen. Der zweite Teil, ISO 20000-2:2005, ist der sogenannte “code of practice”, der die oben erwähnten best practices für Service Management-Prozesse im Geltungsbereich der Norm beschreibt. Dieser Leitfaden basiert, wie um Grunde genommen auch der erste Teil der Norm, auf den bekannten ITIL-Prozessen. Dieser zweite Teil ist daher besonders für Unternehmen und Organsationen hilfreich, die ITIL-Prozesse bereits anwenden und sich auf ein Audit vorbereiten wollen.

Die Vorbereitung auf das Audit kann ein Unternehmen entweder in Eigenregie organisieren, oder sich der Hilfe eines externen Beraters bedienen. Diese akkreditierten ISO/IEC 20000 Berater sind durch ein vom itSMF wiederum akkreditiertes Trainingsunternehmen speziell auf die Beratung und Vorbereitung zur ISO 20000-Zertifizierung ausgebildet worden. Die Berater erhalten Ihre Akkreditierung direkt vom itSMF (im konkreten Fall dem itSMF UK) und sind dort registriert. Durch diese verliehenen Weihen kann ein Unternehmen bei der Auswahl des externen Beraters davon ausgehen, sich besonders qualifizierte und erfahrene Experten ins Haus zu holen.

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Wie man Dienstleistungen greifbar macht

Dienstag, 19. Juni 2007

Eine ganz einfache Regel im Marketing lautet:

“Make the tangible intangible. Make the intangible tangible.”

Was damit gemeint ist, versteht man bei der aufmerksamen Betrachtung von z.B. Automobil-Werbung. Da wird nicht mit technischen Merkmalen oder Ausstattungsdetails geworben, sondern mit dem Lebensgefühl, welches mit dem Fahrzeug verbunden ist. Da wird von der Freude am Fahren gesprochen, oder dem vermeintlichen Vorsprung durch Technik, bzw. der durch das Automobil geweckten emoción. Das materielle Produkt Automobil soll durch Hervorheben von Emotionen und Image aus der Masse herausstechen.

Genau anders herum verhält es sich mit den immateriellen Dienstleistungen. Sie müssen “greifbar” gemacht werden, um besser vermarktet werden zu können. Das kann man sich bei einfachen Dienstleistungen wie dem Friseurbesuch noch vorstellen, doch bei den komplexen Services im technischen Kundendienst fällt das bereits deutlisch schwerer.

Ein einfacher Ausweg ist es dann, die begleitenden Ergebnisse der Dienstleistungen stattdessen hervorzuheben. Beispielsweise wird der Wartungsvertrag in besonderer Aufmachung erstellt, die eine bestimmte Wertigkeit transportiert. Wichtig auch besonders im Umfeld von präventiver Wartung sind regelmäßige Berichte über die durchgeführten Tätigkeiten. Zum Beispiel sollten in den monatlichen Serviceberichten die wichtigsten Vorgänge detailliert dargestellt werden. Besonders berücksichtigt werden sollten dann dabei die Fälle, in denen der Wartungsdienst größere Ausfälle vermieden oder bereits eingetretene Störungen in kürzester Zeit behoben hat. Für die Kunden sind das wichtige Bestätigungen für den Wert der Dienstleistung.

Ein großer Versicherungsunternehmen bewirbt aktuell seine Versicherung im häuslichen Umfeld, die einspringt, wenn  der Haushaltsvorstand krankheits- oder unfallbedingt ausfällt. Die Werbespots zeigen die Versicherungsnehmer mit zum Teil drastischen Verletzungen und großen unförmigen Gipsverbänden. Der Wert der Versicherung wird vermittelt, in dem eine freundliche hilfsbereite Person beisteht und so auf den Gesichtern der Verunfallten wieder ein entspanntes Lächeln erzeugt.

Im technischen Bereich hat sich etabliert, mit Größe und Umfang von Dienstleistungsverträgen auch den Grad der Personalisierung der Dienstleistung zu erhöhen. Mit der Person des oder der exklusiven Kundendiensttechnikers/in verbinden die Kunden dann die Dienstleistung selber, auch wenn im Hintergrund noch mehr Personen für sie aktiv sind. Das Gesicht im Vordergrund ist es, dass für die Kunden dann Wert und Inhalt des Supportvertrages ausmacht.

Ebenfalls bewährt ist die Bündelung von Services mit Produkten, hier kann das begleitende Produkt zum Träger für die value proposition der Dienstleistung werden.

Die Wahl des richtigen Mediums und der erfolgreichsten Botschaft für die Bewerbung von Dienstleistungen ergibt sich nur in der spezifischen Betrachtung. Der erfahrene Marketier wird aus der Vielzahl von möglichen Strategien die beste auswählen und im Service Engineering Prozess auf ihren Erfolg prüfen.

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Strukturierter Dienstleistungsvertrieb

Dienstag, 12. Juni 2007

Nachdem im Artikel der vergangenen Woche davon die Rede war, warum Supportverträge für den Dienstleister besser als Time & Material-Aufträge sind, mögen Sie sich gefragt haben, wie man diese Verträge überhaupt verkauft.

Da ist zum Einen die Frage nach dem “Wie?”. Welches sind die Verkaufsargumente, mit denen man Dienstleistungen wie z.B. Wartungsverträge verkauft? Wie bringt man einem potentiellen Kunden den Nutzen eines Services näher, der im Voraus nicht greifbar und bewertbar ist?

Zum Anderen sind da die Fragen nach dem “Wer?” und “Wann?”. Denn Dienstleistungen sollten je nach Größe der Kundenorganisation und nach dem jeweiligen Zeitpunkt im Sales- bzw. Produktlebenszyklusses von verschiedenen Vertriebspersonen verkauft werden.More...

Die Antwort auf die erste Fragestellung, nämlich den Verkaufsargumenten für Dienstleistungen, bietet Stoff für einen oder mehrere weitere Artikel zu den Themen Services Marketing und Services Sales. Fürs erste soll an dieser Stelle aber der Hinweis auf das Stichwort “value”, also (Mehr-)Wert genügen.

Kunden kaufen Produkte nicht um ihrer selbst willen (von wenigen Ausnahmen abgesehen, z.B. Luxusartikel, aber auch da gibt es Ausnahmen), sondern wegen des Nutzens, den diese stiften. Eine Maschine wird nicht gekauft, weil sie bestimmte technische Funktionen aufweist, sondern weil sie einen bestimmten Zweck erfüllt. Sei es, dass ein Arbeitsablauf einfacher, schneller oder sicherer damit zu gestalten ist. Diese Betrachtungsweise ist für viele Ingenieure und die von ihnen geführten Unternehmen übrigens schwer nachzuvollziehen. Aber das ist wieder ein Thema für sich.

Mit Dienstleistungen verhält es sich genauso. Nur ist es hier noch schwerer, den Nutzen zu benennen und sogar verkaufsfördernd herauszustellen. Eine Dienstleistung, egal ob es sich dabei um die Wartung einer technischen Einrichtung oder einen Friseurbesuch handelt, ist nicht greifbar oder lagerfähig. Sie entsteht im Moment ihrer Erbringung, häufig unter Mitwirkung der Kunden. Das bringt zusätzliche Komplexität in die Sache, denn die Kooperation der Kunden kann von Situation zu Situation unterschiedlich ausfallen. Auch ohne die Einbeziehung der Kunden weisen Dienstleistungen noch Komponenten menschlichen Handelns auf, nämlich die der Dienstleister selber. Natürlich ist auch deren Leistung Schwankungen unterworfen, häufig als “Tagesform” bezeichnet.

Wie verargument man also das Wesen und den Nutzen solcher Dienstleistungen, deren Qualität doch potentiell immer wieder anders ausfallen kann?

Der Trick besteht darin, die Dienstleistungen als Ganzes bzw. Komponenten daraus greifbar zu machen und so den Nutzen abzuleiten. Wenn Ihr Service darin besteht, eine Maschine unterjährig regelmäßig zu warten, dann lautet Ihr Verkaufsargument “Produktivität”. Die Dienstleistung dient also dazu, durch präventive Wartungsmaßnahmen den verschleißbedingten Ausfall der Maschine zu vermeiden oder mindestens zu verkürzen. Das allein ist als Argument schon gut. Doch es wird noch besser, wenn Sie zur Verdeutlichung Ihrem Kunden eine Rechung aufstellen, welche Ausfälle Sie durch die vorgenommene Wartung vermieden haben. Diese Ausfallzeit multiplizieren Sie mit dem Umsatzverlust der Kunden bzw. den Kosten für den Stillstand und schon haben Sie eine eindrucksvolle Rechtfertigung für den im Vergleich preiswerten Wartungsvertrag.

Durch ein entsprechendes Berichtswesen bei Ihren Bestandskunden erreichen Sie also zweierlei. Einerseits machen Sie Ihren bestehenden Kunden immer wieder deutlich, welchen Wert Ihre Dienstleistung deren Kunden beisteuert. Andererseits gewinnen Sie Referenzdaten für die Neukundengewinnung in der Art von “bei 83 Prozent unserer Kunden erreichen wir durch wartungsbedingte Produktionssteigerung einen return of investment innerhalb von fünf Monaten”.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass Sie auf die oben erwähnte menschliche “Tagesform” durch die Einführung und ständige Optimierung von Prozessen antworten. Noch besser ist, wenn Sie sich die Anwendung dieser Prozesse durch eine neutrale und allgemein anerkannte Zertifizierung belegen lassen. Viele Unternehmen machen die Existenz entsprechender Qualitätszertifikate inzwischen ihren Lieferanten zur Auflage und bevorzugen zertifizierter Dienstleister bei der Beschaffung. So können sie sicher sein, dass die eingekaufte Dienstleistung von gleichbleibender oder steigender Qualität ist.

Zurück zu den Fragen nach dem “Wer” bzw. “Wann”. Unabhängig von der Größe der Kundenunternehmen, werden die meisten Wartungsverträge zusammen mit dem dazugehörigen Produkt erstanden. In der Regel ist hier die Vertriebsmannschaft tätig, die auch das Produkt verkauft. Meistens handelt es sich um standardisierte Dienstleistungen, die verhältnismäßig einfach aus der Preisliste heraus verlauft werden kann. Trotzdem haben sich die Entwicklung eines speziellen Verkaufsleitfadens und die ausführliches Schulung des Vertriebes speziell für diese Phase des Verkaufszyklusses bewährt.

Im letzten Artikel hatte ich beschrieben, dass bei Kunden mit Wartungsverträgen eine regelmäßige Kommunikation mit dem technischen Wartungspersonal stattfindet. Diese Häufigkeit führt zur intimen Kenntnis über den Einsatz des Produktes und die damit verbundenen Schwierigkeiten bei Ihren Technikern. Sie sind damit prädestiniert, den Kunden zum Ablauf des Wartungsvertrages die Optionen zur Verlängerung bzw. zum Produktupgrade näher zu bringen. Serviceunternehmen im Bereich von Haushaltsgeräten (”weißer Ware”) agieren erfolgreich auf diese Weise. Leider liegt nicht allen Technikern dieses Up- bzw. Cross-selling, doch zumindest für den qualifizierten Hinweis auf eine Möglichkeit zum Anschlußverkauf sollte es reichen.

Diese potentiellen Kunden können Sie dann durch Telesales-Aktionen erfolgreich bearbeiten und zum Abschluß bringen lassen. Garantieverlängerungen und Aufstockungen bestehender Verträge können auf diese Weise gut bei kleine und mittelständischen Unternehmen plaziert werden.

Beim Kundensegment der größeren und großen Unternehmen hat sich die Einrichtung einer eigenen Mannschaft für den professionellen Dienstleistungsvertriebs bewährt. Entweder ist es der Service Manager selber, der in Account-Teams den Dienstleistungsanteil am Angebot mit vertritt. Durch seine Kenntnisse über den Erbringungsprozess kann er durch Authentizität vermittlen und Vertrauen aufbauen, beide wichtige Kriterien bei der Entscheidung für oder gegen einen Dienstleister.

Oder es werden speziell geschulte Vertriebsmitarbeiter eingesetzt, die die besonderen Anforderungen beim Verlauf von Dienstleistungen mitbringen. Solche Teams findet man meistens aber nur bei großen Dienstleistungsunternehmen. Bei kleinen oder mittelständischen Anbietern wird wie erwähnt der Service Manager den Vertrieb unterstützen. Wenn seine persönlichen Ziele zur Leistungsbewertung dazu noch Abschlußraten und das Erreichen festgelegter Serviceumsätze enthalten, wird man die besten Ergebnisse beim Dienstleistungsvertrieb erreichen.

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“The more customers are paying the happier they are.”

Dienstag, 05. Juni 2007

“Je mehr Kunden (an uns) zahlen, desto zufriedener sind sie.” Was zunächst merkwürdig, zumindest aber wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung klingt, ist in der Tat eine Erkenntnis eines gestandenen Servicemanagers. Bei der Auswertung von Kundenzufriedenheitsbefragungen nach Kundensegmenten ergab sich, dass diejenigen seiner Kunden am zufriedensten mit der Dienstleistung waren, die langfristige Serviceverträge abgeschlossen hatten. Am schlechtesten waren die Umfrageergebnisse in der Kundengruppe, die lediglich anlassbezogen Service und Support in Anspruch genommen hatten.

Warum aber schneiden die sogenannten “time & material”- oder auch “single incident”-Angebote so schlecht in der Kundengunst ab?

Auf der Nachfrageseite ist das keinesfalls so. Kunden tendieren dazu, nur soviel Service bezahlen zu wollen, wie sie auch abgefragt haben. Unternehmen reagieren darauf mit dem Angebot von “Incident-packs”, vergleichbar mit der Zehnerkarte für Schwimmbad oder öffentlichen Nahverkehr. Das Paket berechtigt zum Stellen von der entsprechenden Anzahl von Supportanfragen. Sind sie aufgebraucht, muss ein neues Paket erstanden werden.

Im Gegensatz dazu stehen die Wartungs- oder Supportverträge, die für einen bestimmten Zeitraum gelten, meistens ein Jahr. Manche Anbieter begrenzen zusätzlich noch die Anzahl enthaltener Anfragen, in der Regel aber in einer Höhe, die für die meisten Kunden mehr als ausreichend bemessen ist. Andere Unternehmen hingegen lassen für die Dauer des Supportvertrages unbegrenzte Anfragen zu, wohl wissend, dass die Mehrzahl der Kunden diese “flat rate” nicht ausnutzen werden.

Das Problem mit den single incidents ist, dass die Kunden sich ihre wenigen möglichen Anfragen für wirklich schwierige und komplexe Fragestellungen “aufsparen”. Bezogen auf die allgemein übliche Terminologie für “Level 1″ bis “Level 3″ zur Kategorisierung von Supportanfragen heißt das, die Dienstleister werden nur mit Anfragen im Level 3 konfrontiert. All die vielen kleinen Problemchen wie dem nicht funktionierenden Drucker, dem verlegten Passwort oder der Verständnisfrage zur Bedienung einer Anwendung fallen weg. In einer Mischkalkulation würde diese Kategorie von technischen Supportanfragen etwa 60 bis 80 % des gesamten Anfragevolumens ausmachen. Statt dessen müssen die Techniker im Support Fragestellungen bearbeiten, die sie jeweils mehrere Stunden lang mit aufwendiger Analyse und Fehlerreproduktion beschäftigen. Daher werden solche Angebote immer kostspielig sein. Allein das ist ein Umstand, der Kunden nicht erfreut.

Hinzu kommt, dass die Kunden diese Art von Anfragen ja nur dann stellen, wenn sie sich aus eigenen Kräften nicht mehr helfen können. In solchen Notsituationen liegen schnell einmal die Nerven blank, weil die eingesetzen Produkte und Lösungen nicht mehr laufen. Die Kunden sind also schon gereizt bis unzufrieden, denn sie können im schlimmsten Fall aufgrund der Störung ihr Geschäft nicht im gewohnten Umfang betreiben.

Dann gibt es vielleicht noch Schwierigkeiten beim Kontakt mit dem Serviceanbieter, eventuell müssen die erforderlichen Service-Packs erst bestellt und gekauft werden. In der Zwischenzeit haben die Kunden ständig das Produkt des Unternehmens vor Augen und werden daran erinnert, dass ihre Geschäftstätigkeit derzeit leidet. Insgesamt sind das keine guten Voraussetzung für ein gutes Abschneiden in der späteren Zufriedenheitsbefragung. Es ist leicht vorstellbar, welche Auswirkung das auf die Zukunft der Geschäftsbeziehung mit dem Anbieter hat.

Wie können Serviceanbieter es vermeiden, dass Kunden die Entscheidung für oder gegen ihre Leistungen nur auf ein einzelnes Erlebnis gründen?

Serviceverträge mit längerer Laufzeit führen im Gegensatz zu den single incidents dazu, dass Kunden regelmäßig im Kontakt mit ihnen Dienstleistern stehen. Der Kostendruck, mit nur wenigen Supportanfragen auskommen zu müssen, fällt für die Kunden weg. Damit einher geht, dass den Anbietern mehr Anfragen gestellt werden, auch solche die sich schneller und leichter beantworten lassen. Mit der Häufigkeit der Serviceerlebnisse steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden einen guten Eindruck von den Leistungen erhalten. Und je häufiger die Kunden das positive Erlebnis haben, desto mehr festigt sich die Kundenbindung. Eine Untersuchung von Hahn Consulting aus dem Jahr 2001 hat gezeigt, dass Kunden mit langfristigen Wartungsverträgen eine durchschnittliche Loyalität von 85 % zeigten, gegenüber nur 65 % bei denjenigen Kunden mit Time & Material-Service.

Das positive Erlebnis der Kunden lässt sich noch weitern steigern, indem das Serviceangebot noch weiter personalisiert wird. Das heißt, den Kunden stehen nicht nur eine bestimmte Anzahl von technischen Supportanfragen zu, sondern es werden ihnen eventuell ein oder mehrere feste Bearbeiter zugewiesen. Diese festen Bearbeiter können sich durch die Konzentration auf wenige oder sogar nur einen Kunden sehr tief in deren Lösungswelt einarbeiten. Anfragen können so schneller beantwortet und gelöst werden, weil die jeweilige Einarbeitungszeit verkürzt werden kann.

Manchmal erlangen solche fest zugeordneten Supporttechniker fast den Status eigener Mitarbeiter des Kunden. Durch die intime Kenntnis der spezifischen Kundensituation können sie oft helfen, Fehler und Probleme durch optimale Konfiguration der Lösungen zu vermeiden. Der geleistete Mehrwert wird von den Kunden erkannt und honoriert und führt zu der besagt hohen Zufriedenheit derer, die mehr bezahlen.

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Produkte verkaufen, Service verschenken?

Dienstag, 29. Mai 2007

Viele Servicemanager in produktorientierten Unternehmen werden die Situation kennen: Einer der eigenen Vertriebsmitarbeiter steht vor einem größeren Abschluß von Produkten oder Lizenzen. In den Preisverhandlungen kommt er dem dem Kunden entgegen und reduziert den Preis. Allerdings bietet der Verkäufer sozusagen “Naturalien” an. Anstatt den Lizenz- oder Produktpreis zu rabattieren, legt er dem Angebot einige Tage freien Service oder Training bei. Aus Sicht des Kunden ergibt sich ein attraktiver Paketpreis, der Vertrag wird geschlossen.

Wo ist das Problem, werden einige sich fragen?More...

Solange das Vorgehen mit dem Service- oder Trainingsleiter abgesprochen ist, gibt es kein Problem. Meistens ist das aber nicht der Fall und dem Unternehmen geht zwar kein Umsatz verloren, doch die Marge wird deutlich verringert. Klar, werden manche sagen, das ist das Wesen von Preisnachlässen.

Das Problem mit dem Rabattieren oder Verschenken (im Sinne von Zugaben zur Produktverkäufen) von Service und Training ist, dass diese Dienstleistungen durch die Personalkomponenten wesentlich schlechter skalieren als Produkte. Wenn ein neues Produkt verkauft werden soll, dann fliessen die gesamten Kosten für dessen Entwicklung, das Material und die Herstellung in das erste Stück. Jedes weitere Stück des Produktes kostet nur noch das eingesetzte Material und die Herstellungskosten. Je mehr Stücke produziert werden, desto weiter sinken die relativen Kosten des Produktes. Bei genügend großer Stückzahl entsteht eine komfortable Marge, die die Rabattierung der Produkte einfach macht. Der Betriebswirtschaftler spricht von den Skaleneffekten oder auch economies of scale.
Bei personalintensiven Dienstleistungen sieht es dagegen anders aus. Auch hier fließen in die erste Dienstleistungseinheit sämtliche Kosten für deren Entwicklung und Erbringung. Bei jeder erneut erbrachten Dienstleistung gleicher Art fallen dann nur noch die reinen Erbringungskosten an. Allerdings fallen diese durch die Beteiligung von Personal sehr viel höher aus als bei Produkten. Während die Profitabilität eines Trainings noch mit der Anzahl der zahlenden Teilnehmer wächst, kann ein Servicetechniker genau einmal je Zeiteinheit fakturiert werden.
Werden nun die Dienstleistungen rabattiert oder als Dreingabe zum Produktverkauf komplett verschenkt, sinkt deren Marge auf Null oder wird sogar negativ. In Unternehmen, in denen der Service lediglich als Kostenstelle geführt wird, kann das dramatische Folgen für die Kosteneffizienz der Abteilung haben. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten droht eventuell eine Kosten(Personal-)kürzung, die durch den verbundenen Qualitätsverlust in den Teufelskreis weiterer Kürzungen führen kann.
Geht es denn auch anders?

Im Idealfall wird die Serviceabteilung eines Unternehmens als Profitcenter betrieben, d.h. die Abteilung ist für ihre Umsatz- und Kostenstruktur im Rahmen der Gesamtstrategie selbst verantwortlich. Für die zu erbringenden Dienstleistungen wird ein eigenes Produkt(Service-)management aufgesetzt, welches die Kosten kalkuliert und die Margenaufschläge innerhalb der Vermarktungsstrategie festlegt.

Für den Verkauf und die Rabattierung der Dienstleistungen gelten dann feste Regeln für den Vertrieb. Ausnahmen in der Rabattstaffel oder sogar das Verschenken von Dienstleistungen sind nur noch nach Rücksprache oder im Zuge von geplanten Marketingaktionen möglich. Für jedes Dienstleistungsprodukt werden bei Einführung und nach Änderungen Vertriebsschulungen durchgeführt. Deren Ziel ist es, den Verkäufern nicht nur die Inhalte und Verkaufsargumente zu vermitteln, sondern auch, so weit nötig, über die Kalkulation der Dienstleistungen aufzuklären. Die Steuerung des Vertriebes über Provisionen muss so erfolgen, dass Abschlüsse mit hoher Marge im Servicebereich gleich oder besser belohnt werden als vergleichbare Produktumsätze.
In einer solchen Organisation gibt es dann sogar Ausnahmen, in denen Service verschenkt werden kann. Durch die Entwicklung spezieller “Schnupperangebote” können gezielt Anreize für höheren Serviceumsatz geschaffen werden. Zum Beispiel können im Rahmen von Marketingaktionen den Produkten ergänzende Serviceangebote hinzugebündelt werden. Je nach Art und Ausprägung des Produktes würde für 30 oder mehr Tage ein Service in gleicher Qualität wie bei einem Wartungs- oder Supportvertrag kostenfrei erbracht. Entschliesst sich ein Kunde nach Ablauf dieser Phase zum Abschluß eines gleichwertigen Vertrages, kommt er in den Genuß besonderer Konditionen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, Kunden, die derzeit nur anlassbezogen Service und Support vom Unternehmen kaufen, den Abschluß eines Jahresvertrages schmackhaft zu machen. Der Vertrag sichert der Serviceabteilung einen kontinuierlichen Umsatzstrom zu und erhöht zudem die Frequenz, in der die Kunden mit einem Servicemitarbeiter in Kontakt treten. Potentiell ist damit langfristig eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. Im Vergleich zur eingangs beschriebenen Situation ist auf jeden Fall die Gesamtmarge des Unternehmens und die der Serviceabteilung im Besonderen gesichert.

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Service als Kundenbindungsstrategie

Dienstag, 22. Mai 2007

Eine Serviceorganisation kann verschiedene Strategien verfolgen. Unter anderem kann guter Service dazu dienen, die Kunden langfristig ans Unternehmen zu binden. Schlechter Service kann das genaue Gegenteil dessen bewirken. Deswegen sollte das strategische Ziel der Serviceorganisation eines Unternehmens sorgfältig gewählt werden. Die Ziele für den Service sind dann abgestimmt mit denen für die eigenen Produkte. Im Idealfall unterstützen sich beide Strategien gegenseitig, was sich positiv im Vertriebsprozess widerspiegelt.

Welche Vorteile bietet den Unternehmen eine servicegestützte Kundenbindungsstrategie?More...

In der Regel haben Kundendienstmitarbeiter den häufigsten Kontakt mit den eigenen Kunden. Die landläufige Meinung ist jedoch nach wie vor, dass der Vertrieb die beste Kenntnis vom Kunden und seinen Bedürfnissen hat. In der Praxis zeigt sich, dass nach Verkaufsabschluss ein Vertriebsbeauftragter relativ schnell den Kontakt zum Kunden verliert. Viele Kunden klagen darüber, “ihren” Vertriebler erst dann wieder sehen, wenn nach einem Jahr eine Verlängerung von Lizenz- oder Wartungsvertrag ins Haus steht.

Im gleichen Zeitraum haben die Kunden allerdings sechs- bis zehnmaligen Kontakt mit einem Kundendienstmitarbeiter gehabt. Das Bild des Kunden vom Unternehmen, seinen Produkten und Leistungen wird daher nachhaltig vom Service geprägt. Dessen Mitarbeiter lernen darüber hinaus mit jedem Kontakt eine neue Information über den Kunden. Sei es über das Umfeld, in dem die Produkte des Unternehmens eingesetzt werden. Oder über die Probleme, die die Kunden bei deren Einsatz damit haben. Geschulte Kundendienstler erkennen sehr schnell, ob ein Kunde das richtige Produkt des eigenen Unternehmens einsetzt. Sie können dahingehend beraten, wann ein leistungsfähigeres Produkt die gestellten Anforderungen besser erfüllt. Genauso sollen sie aber auch darauf hinweisen dürfen, wenn ein “kleines” Produkt für den Kunden besser geeignet ist.

Vordergründig betrachtet mag bei solchen Ratschlägen zum kleineren Produkt dem Unternehmen Umsatz verloren gehen. Wenn man die entstandene Beziehung zwischen Servicemitarbeitern und Kunden aber genauer beleuchtet, wird man einen Vertrauensgewinn beim Kunden feststellen. Die Dienstleister haben die Chance, die Stellung eines sogenannten “trusted advisors” einzunehmen. D.h., ihr Ratschlag wird so aufgefasst, als käme er von einem neutralen, vertrauenswürdigen Berater. Diese Position bietet naturgemäß sehr viele Chancen und darf daher auf keinen Fall missbraucht werden. In der Regel werden erfahrene Servicemitarbeiter in einer solchen Position sich sträuben, gegen besseren Wissens den Kunden per Weisung einen “falschen” Rat zu geben. Trotzdem muss eine Unternehmensleitung dafür Sorge tragen, dass der erarbeitete Vertrauensvorschuss ihrer Serviceorganisation nicht der Erreichung kurzfristiger (Umsatz-)Ziele geopfert wird.

Durch die Besinnung auf Kundenorientierung, auch und gerade zu ungunsten des schnellen Umsatzes, kann sich ein Unternehmen langfristig Vorteile verschaffen. Ein zufriedener Kunde wird dem Anbieter treu bleiben und erneut kaufen, er verhält sich loyal. Der wiederkehrende Umsatz mit den treuen Bestandskunden wird im Laufe der Zeit für das Unternehmen immer profitabler, da die Verkaufszyklen kürzer werden. Studien haben gezeigt, dass je nach Branche die Kostenersparnis das zwei- bis zwanzigfache betragen kann, verglichen mit den Marketing- und Vertriebskosten zur Neukundengewinnung.

Es sind also betriebswirtschaftliche Gründe, die für eine Strategie der langfristigen Kundenbindung sprechen. Der Einsatz von Service als Mittel zur Steigerung der Kundenloyalität bietet sich an, da Serviceabteilungen in der Regel über die meisten Interaktionen mit den Kunden eines Unternehmens verfügen. Die Effektivität der Dienstleistungsabteilung wird dabei über den Kundenloyalitätsindex (customer loyalty index, CLI) erhoben, meist im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheitsbefragungen.

Die Steuerung der Unternehmenseinheit folgt idealerweise über die Servicestrategie, welche eng mit der Produktstrategie bzw. der allgemeinen Strategie des Unternehmens (Einführung, Marktdurchdringung, etc.) abgestimmt ist. Die Einführung eines Berichtswesens über vorher vereinbarte Leistungskennzahlen ist dabei hilfreich. Wichtig ist in dem Zusammenhang, die Kennzahlen nicht nur an der Effizienz von Prozessen festzumachen, sondern auch weiche Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und Förderung des Teamgeistes einzubeziehen. Denn die Qualität einer Dienstleistung ist immer eng mit der Interaktion von Menschen verbunden, ohne deren Kooperationswille guter Service nicht erbracht werden kann.

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