Am heutigen Freitag werde ich einen Vortrag vor der Fachgruppe Linux von Hamburg@work halten. Das Thema ist “Service und Support in der OpenSource Welt” und hat natürlich sowohl mit meiner beruflichen Vergangenheit als auch den aktuellen Inhalten meiner Beratungstätigkeit zu tun.
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Vortrag bei Hamburg@work, Fachgruppe Linux
Freitag, 30. Juli 2010Spezialisierte Berater profitieren von der Krise
Mittwoch, 26. August 2009Die aktuelle Ausgabe der VDI nachrichten berichtet davon, dass Unternehmen in der Krise gerne auf die Unterstützung durch erfahrene Berater zurückgreifen.
Was zunächst paradox klingt, denn oft ist es so, dass bei gestiegenem Kostendruck zunächst externe Berater eingespart werden. Zur Zeit würden jedoch bei Veränderungsprojekten gern die Erfahrungen von Spezialisten mit Branchen-KnowHow eingesetzt, so der Artikel.
Der Hintergrund besteht darin, dass diese Spezialisten im Gegensatz zu klassischen Unternehmensberatern ausführliche Erfahrungen aus eigener Tätigkeit gesammelt haben. So sprechen sie die gleiche Sprache wie ihre Kunden, verstehen deren Herausforderungen und können sich besser in deren Lage versetzen.
Gerade im Hinblick auf die derzeit zurück gestellten Investionen bei neuen Anlagen und Maschinen liegt der Fokus mehr auf Wartung- und Reparaturdienstleistungen. So manches Unternehmen entdeckt dabei, dass die eigenen Serviceprozesse sich noch optimieren lassen und rufen dazu die Experten zur Beratung und Begleitung ihrer Projekte hinzu.
Mittelstand lässt Chancen zur Optimierung von Presales-Aufwand ungenutzt
Donnerstag, 19. März 2009Buxtehude, 19.03.2009
Viele Unternehmen kennen die Situation aus ihrem Projektgeschäft: Bevor Kunden den Auftrag erteilen, sind häufig mehrere Tage Aufwand in Konzeption und Vorstellung des Angebotes geflossen. Nicht selten sind die Vertriebsmitarbeiter dabei von Presales-Spezialisten und Fachberatern unterstützt worden. Deren zeitlicher Aufwand wird jedoch nur bei einem kleinen Teil der Unternehmen in die Projektkalkulation mit aufgenommen. Noch seltener gelingt es, diesen Aufwand in voller Höhe den Kunden in Rechnung zu stellen.
Die Unternehmensberatung Altenfelder Services Consulting hat zur Abschätzung des Presales-Aufwandes eine Befragung in den Unternehmen durchgeführt. Heute hat der Inhaber Kai Altenfelder die Ergebnisse dieser nicht-repräsentativen Umfrage veröffentlicht.
Befragt wurden Geschäftsführer, Vertriebsleiter, Projektleiter und Service-Manager aus Unternehmen der IT-Branche. Die Teilnehmer sollten beantworten, wie ihre Unternehmen auf komplexe Projektanfragen reagieren. Weiterhin wurde nach der Höhe des investierten Presales-Aufwandes im Verhältnis zum späteren Projektumfang gefragt. Abschließend sollten sie sich zu den angewendeten Strategien äußern, die hohen Aufwand vermeiden helfen.
Sowohl kleine als auch sehr große Unternehmen haben demnach einen guten Überblick über den Aufwand, den sie in den Vertragsabschluss von Projekten investieren. Im Mittelstand haben jedoch zwischen 13 und 22 % der befragten Unternehmen keine Kenntnis über diese Kosten. Darum fehlen diesen Firmen die Steuerungsmöglichkeiten, um ihre Abläufe zu optimieren.
Die Analyse der Antworten förderte zutage, dass der Vertriebsprozess für Projekte und Dienstleistungen in vielen Unternehmen des Mittelstandes nicht optimiert ist. Es fehlt an standardisierten Lösungen, die ohne großen Beratungsaufwand verkauft werden können. Ein großer Teil der mittelständischen Unternehmen erfasst den investierten Aufwand zum Vertragsabschluss überhaupt nicht. In der Projektnachkalkulation, die nur von einem Teil der Unternehmen durchgeführt wird, werden diese Beratungsaufwendungen nicht berücksichtigt. Die erwirtschafteten Deckungsbeiträge der Projekte sind also niedriger als vermutet.
“Der Mittelstand vergibt Tag für Tag zahlreiche Chancen, die Effizienz seiner Vertriebs- und Service-Prozesse zu optimieren. In den untersuchten Unternehmen ergeben sich Einsparpotentiale von mehreren Tausend Euro je Projekt. Diese Summen zu verschenken, kann sich heute eigentlich niemand leisten.” resümiert Kai Altenfelder.
Die vollständigen Ergebnisse der Umfrage können kostenfrei per E-Mail bei Altenfelder Services Consulting angefordert werden.
Kontakt:
Altenfelder Services Consulting
Dipl.-Ing. Kai Altenfelder VDI
Hansestr. 1
21614 Buxtehude
Tel. +49-4161-301660
Fax +49-4161-301661
info@altenfelder.com
www.altenfelder.com
Über Altenfelder Services Consulting
Kai Altenfelder, Jahrgang 1968, hat Umwelttechnik an der Fachhochschule Hamburg studiert. Zeitgleich war er als Berater für Unix und Netzwerke freiberuflich tätig.
Nach der Ausbildung zum Projektmanager hat er die Dienstleistungsorganisation für Geschäftskundensupport der SuSE Linux AG in Nürnberg aufgebaut und geleitet. Im Rahmen der Akquisition durch Novell, Inc. integrierte er sowohl prozeß- als auch infrastrukturseitig den SuSE-Support in die globale Organisation von Novell Technical Services.
Der Diplom-Ingenieur ist Mitglied im Verein Deutscher Ingenieure, der Association of Services Management International, dem IT Service Management Forum, der Open Source Business Foundation und der Open Source Marketing Professionals Association, in denen er sich für die Professionalisierung seiner Branche einsetzt.
Seit Anfang 2006 stellt er im Netzwerk mit anderen Spezialisten sein Know-How als Berater für Service Management anderen Unternehmen zur Verfügung. Zu seinen Kunden zählen mittelständische Unternehmen und Konzerne aus den Branchen IT, Handel, Lebensmittel, Transport & Logistik, Umwelttechnik sowie erneuerbare Energien.
Arbeit für Berater
Dienstag, 03. Februar 2009Die Süddeutsche Zeitung berichtet in ihrer heutigen Ausgabe davon, dass Personalberater von der Wirtschaftskrise profitierten. Die Unternehmen würden von Firmen in Anspruch genommen, die ihre Mitarbeiter sozialverträglich entlassen bzw. in Transfergesellschaften überführen wollen.
Doch nicht nur Personalberater sind während der Krise gefragt. Auch Unternehmens- und Prozessberater werden in den letzten Monaten verstärkt engagiert. Sie sollen den Unternehmen beim Aufdecken von Kosteneinsparungspotentialen helfen, die über das reine Entlassen von Personal hinausgehen.
Viele Abläufe und Vorgänge sind in Firmen einfach über die Jahre gewachsen — mehr oder weniger effizient. Häufig sind die eigenen Mitarbeiter betriebsblind geworden und nicht in der Lage, ihre Prozesse kritisch zu hinterfragen.
Dabei können externe Fachleute eine gute Unterstützung sein, da sie mit ihren Methodenkenntnissen und Erfahrungen Schwachstellen schnell aufdecken. Ohne in interne Kompetenzrangeleien verstrickt zu sein, können sie diese Defizite offen ansprechen. Zusammen mit der Geschäftsführung und den Mitarbeitern können sie dann in Projekten die Abläufe besser modellieren und effizienter gestalten.
Der return on investment einer solchen Prozessoptimierung findet häufig noch im selben Jahr der Maßnahme statt.
Open Source Business Award heute abend verliehen
Mittwoch, 28. Januar 2009Heute abend wurde im Alten Rathaus der Stadt Nürnberg der dritte Open Source Business Award verliehen. Die Veranstaltung fand im Rahmen der Konferenz Open Source Meets Business statt, die in diesem Jahr zum vierten Mal vom Heise Zeitschriften Verlag ausgerichtet wurde.
Der mit insgesamt 75.000 Euro dotierte Preis zeichnet Unternehmen aus, die ein Geschäftsmodell auf Open-Source-Basis umsetzen wollen. Ausgelobt wird der Award von der Open Source Business Foundation, die mit ihren Foundation Coaches auch die Jury für die Bewertung der Businesspläne besetzt.
Der dritte Preis und damit 10.000 Euro wurde in diesem Jahr an die Firma Snowflake aus der Schweiz vergeben, die eine webbasierte Projektverwaltung entwickelt und als OpenSource freigegeben hat.
Da die Businesspläne der Oxid eSales GmbH und Sopera von den Juroren für gleich gut bewertet wurden, entschied sich die Jury einstimmig dazu, beide Unternehmen auf den ersten Platz zu heben. Sie erhielten jeweils die Hälfte der Summe aus dem ersten und dem zweiten Preis und damit jeder 32.500 Euro.
Die ursprünglich vorgesehenen Preise in Höhe von 3.000 Euro für die Prämierung der Geschäftsideen von Einzelpersonen wurde mangels Einreichungen in diesem Jahr nicht vergeben.
Umsatz sichern: Kunden(un)zufriedenheit frühzeitig erkennen
Freitag, 23. Januar 2009Veränderungen des Marktes führen dazu, dass sich die Marktteilnehmer anders verhalten. Ihre Kunden könnten zum Beispiel ihr Einkaufsverhalten ändern und weniger oder gar nicht mehr bei Ihnen kaufen.
Wie schnell erfahren Sie davon? Am Monats- oder erst am Quartalsende, wenn Sie die Zahlen vom Controlling erhalten? Das ist zu spät.
Sie müssen in der Lage sein, Trends im Kundenverhalten schneller zu erkennen.Trainieren Sie Ihre Service-Mitarbeiter darauf, während der Interaktion mit Kunden auf die Zwischentöne in der Kommunikation zu achten. Deren Stimmung ist an bestimmten Äußerungen und Verhaltensweisen ziemlich sicher zu bestimmen. So können Sie unzufriedene Kunden rasch identifizieren, die Ursachen für deren Unzufriedenheit aufdecken und hoffentlich beheben.
Noch einfacher ist es, wenn Ihre Servicekräfte vor Ort beim Kunden tätig sind. Dann ergeben sich noch mehr Möglichkeiten, in der Interaktion mit den Kunden Konfliktpotentiale zu entdecken. Äußern sich die Mitarbeiter des Kunden in der Teeküche oder im Raucherzimmer über schlecht oder gar nicht funktionierende Prozesse? Schon haben Sie einen Ansatzpunkt für eine neue Dienstleistung!
Setzen Sie ein Reporting auf, welches Ihnen die wichtigsten Umsatzträger und deren Zufriedenheit liefert. Sie werden überrascht sein, welchen Anteil die einzelnen Kunden am gesamten Service-Umsatz haben. Halten Sie sich vor Augen, wie wichtig die Zufriedenheit dieser Kunden für Ihr Unternehmen ist und setzen Sie alles daran, dass das so bleibt (oder wird!).
Schaffen Sie dedizierte Kommunikationskanäle, über die Ihre Kunden Beschwerden loswerden können. Wichtig ist dabei, dass die dort geäußerten Beschwerden auch ernst genommen und zur Zufriedenheit der Kunden gelöst werden. Sie müssen lernen, für jede Beschwerde dankbar zu sein, denn damit gibt Ihnen ein unzufriedener Kunde eine zweite Chance. Eine gelöste Beschwerde macht aus dem Beschwerdeführer mit hoher Wahrscheinlichkeit einen zufriedenen Kunden, der Sie gerne weiter empfiehlt. Und das nur, weil Sie ihm zugehört und sein Anliegen ernst genommen haben.
Nichts ist dagegen schlimmer, als eine Beschwerde zu ignorieren oder als lästige Nörgelei eines Querulanten abzutun. Solche Kunden werden in ihrem Bekanntenkreis von dem Erlebnis mit Ihrem Service erzählen und den Trend zum Kundenschwund damit noch verstärken.
Sparen, aber richtig: Mitarbeiterqualifikation auch in der Krise
Donnerstag, 22. Januar 2009Wenn der Kostendruck steigt, wird gerne nach den naheliegenden Lösungen gesucht. Kurzfristige Einsparpotentiale müssen her, damit die Bilanz schnell wieder ausgeglichen ist. Ein gängiges Ziel für den Rotstift sind die Ausbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die eigenen Mitarbeiter. Einer Umfrage des VDI Wissensforums zufolge planen mehr als 30 % der Unternehmen mit Hinweis auf die Krise in diesem Jahr weniger oder keine Maßnahmen ein.
Da passt das Ergebnis der Umfrage der German Consulting Group gut ins Bild, dass 80 % der von ihr befragten Führungskräfte ihre Mitarbeiter regelmäßig in Seminare schicken, mehr als 60 % aber keine Weiterentwicklung und damit keinen Mehrwert für das Unternehmen sähen.
So kommt es, dass in konjunkturell schwächeren Zeiten die Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen in den Betrieben rückläufig sind. Das spart zwar kurzfristig Kosten ein, schwächt mittel- und langfristig jedoch die Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem Markt.
Faktisch kommt die fehlende Weiterbildung nämlich einer “Dequalifizierung” der Mitarbeiter gleich und nicht einem Stillstand auf dem Status quo. In einer Gesellschaft, in der die Relevanz des vorhandenen Wissens immer schneller abnimmt (sogenannte “Halbwertszeit des Wissens”), muss die Anpassung des Wissens an die Erfordernisse kontinuierlich und regelmäßig erfolgen.
Denn das fehlende KnowHow kann mitnichten auf dem Personalmarkt beschafft werden. Der Fachkräftemangel schlägt voll durch, viele Unternehmen können schon seit Monaten bestimmte Schlüsselpositionen nicht besetzen. Ein weiterer Verlust an Wissen durch fehlende Weiterqualifizierung kommt dem sprichwörtlichen Absägen des Astes gleich, auf dem die Unternehmen sitzen.
Was sollen die Unternehmen tun, um einerseits zu sparen sich andererseits aber nicht der Substanz zu berauben?
Finden Sie neue Formen der Weiterbildung! Jeder Ihrer Mitarbeiter hat ein bestimmtes Spezialgebiet, auf dem er oder sie mehr Kenntnisse als der Rest des Teams hat. Lassen Sie reihum die Mitarbeiter Seminare vorbereiten und gegenseitig halten. Oft haben solche hausinternen Schulungen den angenehmen Nebeneffekt, dass sie spezifischer auf die Unternehmensbelange zugeschnitten sind, als externe Standard-Seminare. (Auf Dauer fördern rein intern konzipierte Seminare allerdings den Tunnelblick!)
Wenn Sie externe Seminare buchen, dann schicken Sie nicht alle Mitarbeiter dorthin. Sondern nutzen Sie die Teilnehmer als Multiplikatoren, die im Anschluss an das Seminar den Inhalt in internen Trainings weitergeben.
Lassen Sie Ihre Mitarbeiter den Austausch in Verbänden und Organisationen suchen. Nutzen Sie Netzwerke und die Möglichkeit, über Firmengrenzen hinweg über Herausforderungen und mögliche Lösungen zu sprechen.
Bauen Sie ein Mentoring-Programm auf, in dem erfahrene Mitarbeiter die neuen Kollegen fachlich begleiten und Empfehlungen zur Weiterentwicklung geben. Fordern Sie dabei die Unterstützung der Personalabteilung ein, die auf die didaktischen und lernpädagogischen Aspekte achten soll.
Versuchen Sie, für Mitarbeiter an Schlüsselpositionen einen externen Coach zu finden, der als Sparringspartner zum Ideenaustausch dienen kann. Durch dessen externen Blick ergeben sich in der Regel neue Perspektiven, die die Lösungsfindung beschleunigen.
Kurz, tun Sie alles, um die Effektivität Ihrer Mitarbeiter durch gezielte Weiterbildung zu verbessern und gleichzeitig deren Bindung an Ihr Unternehmen zu festigen. Damit werden Sie die Wettbewerbsfähigkeit langfristig bewahren und Ihre Unternehmensstrategie unterstützen können.
Umsatz sichern: Zuverlässigkeit und verbindliche Kommunikation
Mittwoch, 21. Januar 2009Wenn man die eigenen Kunden befragt, was ihnen an den angebotenen Produkten und Dienstleistungen am besten gefällt bzw. am meisten fehlt, erhält man interessante Antworten. Die Hamburger PPI AG hat das Institut für Management- und Wirtschaftsforschung (IMWF) mit einer Studie “Software – Made in Germany” beauftragt.
Heraus gekommen ist, dass über die Hälfte der Befragten die Zuverlässigkeit ihres Software-Dienstleister als wichtigstes Kriterium für die Anbieterauswahl nannten. Zugleich sind mehr als 40 Prozent der Unternehmen mit den Angeboten und Leistungen ihrer Lieferanten in diesem Bereich unzufrieden. Am meisten genannt wurden dabei Fehler in den Produkten, aber schon an dritter und vierter Stelle standen die Unfriedenheit mit dem Preis-/Leistungsverhältnis der Softwarewartung bzw. die wechselnden Ansprechpartner im Support.
In der Kombination der drei Antworten erhält man ein Spiegelbild von der Situation bei vielen Dienstleistern, in diesem Fall aus der Softwarebranche:
Die Qualitätssicherung für Software ist ein weites Feld. Das Thema kann man als Unternehmen grundsätzlich beherrschen. Dabei gibt es je nach Art der entwickelten Applikation verschiedene Stufen der Komplexität, die man als Softwareentwickler alleine nicht vollständig abprüfen kann. Wichtige Stichworte sind hier ein funktionierendes Release Management und Testphasen, die die Einbeziehung der Kunden und Nutzer mit vorsieht (öffentlicher Beta-Test). Darauf soll hier nicht weiter eingegangen werden.
“Make intangibles tangible”
Wichtiger scheint das Unvermögen der Dienstleister, ihren Kunden eine Wahrnehmung des gestifteten Nutzens zu vermitteln. Den Kunden (die nicht notwendigerweise die Anwender der Lösung sein müssen) wird nicht klar, welchen Wert der Supportvertrag bietet. Damit fällt das Urteil über dessen Preiswürdigkeit in der Regel schlechter aus, als es nach Lage der Dinge sein müsste.
Wieder kommt die Regel aus dem Marketing “make intangibles tangible” zum Tragen: Die Dienstleister müssen ihren Kunden die eigene Leistung klar und transparent machen. Eine nachts oder am Wochenende ausgeführte präventive Fernwartung, die einen Ausfall oder eine Leistungsminderung der Systeme verhindert hat, fällt den meisten Kunden nicht auf. Sie muss ihnen offen kommuniziert werden. Zum Beispiel in einem regelmäßigen Servicebericht, der die Einhaltung der versprochenen Servicelevel misst.
Hier kann dokumentiert werden, dass der Einsatz des Servicepersonals eine Störung des Systemes verhindert hat, die den Betrieb einer Abteilung oder des ganzen Unternehmens des Kunden vielleicht einen halben Tag am Geld verdienen gehindert hätte. Aus dieser Darstellung wird dem Kunden sehr schnell die Preiswürdigkeit eines Supportvertrages klar, der in der Regel nur einen Bruchteil der mit der Störung verbundenen Kosten verursacht. Und damit haben Sie einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung geleistet.
Wechselnde Ansprechpartner sind nicht das Problem, sondern Unverbindlichkeit
Der andere Punkt aus der Umfrage, die wechselnden Ansprechpartner im Support, sind eigentlich nur ein Symptom. Die meisten Kunden würden sich nicht daran stören, bei jeder Anfrage an den Support mit einer anderen Person zu kommunizieren. Das zugrunde liegende Problem ist, dass mit jedem neuen Ansprechpartner die Wahrscheinlichkeit dafür steigt, die eigene Situation und die Details der Störung erneut mitteilen zu müssen. Wer einmal in der Hotline der Telekom hing und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weiter verbunden wurde, kennt das Phänomen.
Ursache dafür ist wieder einmal der Kostendruck auf der Anbieterseite. Die Supportorganisationen können es sich nicht leisten, für jeden Kunden soviele Mitarbeiter verfügbar zu halten, dass sich jeder gleich gut mit der spezifischen Installation auskennt. Also wird standardisiert und arbeitsteilig vorgegangen. Und das bedeutet, dass sich alle Mitarbeiter mit allen Themen ein bisschen auskennen und dafür bestimmte Spezialitäten besser beherrschen.
Wenn sie nun einen “fremden” Fall übernehmen, müssen sie sich in die Dokumentation (sofern vorhanden…) der Kollegen einlesen und verstehen, welche Ansätze zur Lösungsfindung bereits verfolgt wurden. Je nachdem, wie gut das eingesetzte CRM- oder Trouble-Ticket-System sie dabei unterstützt, fallen diese Bemühungen unterschiedlich erfolgreich aus. Oft winden sich die Support-Mitarbeiter dann mit der Ausrede heraus, dass man als Kunde doch besser mit dem betreffenden Kollegen direkt sprechen sollte, der aber gerade nicht anwesend ist. Die Folgen solcher Kundenkommunikation schlägt sich dann in Umfragen deutlich nieder, wie man im aktuellen Beispiel sieht.
Der Ratschlag an die Unternehmen muss also lauten:
- Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter in Support und Service ein Werkzeug (CRM-, Ticketsystem) haben, mit dem die Kommunikation mit den Kunden dokumentiert und schnell und unkompliziert recherchiert werden kann.
- Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter dieses System nutzen und ausführlich darin dokumentieren.
- Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich für ihre Kunden verantwortlich fühlen und diese Verantwortung auch übernehmen.
- Sorgen Sie dafür, dass Sie als Manager ausreichend Transparenz über diese Vorgänge haben und stellen Sie eine direkte Verbindung zur spezifischen Zufriedenheit der betroffenen Kunden her.
So kommen Sie dann in die Situation, dass Ihre Kunden Support & Service aus Ihrer Hand als Mehrwert verstehen, für den sie gerne bereit sind zu zahlen. Dann werden sich die Umfrage-Ergebnisse künftig hoffentlich verbessern.
Service Engineering — wie geht das?
Dienstag, 20. Januar 2009Unter Service Engineering wird die systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen verstanden. Dazu wurden in den letzten Jahren verschiedene Modelle und Vorgehensweisen entwickelt. Allen gemein ist, dass Sie bei allen neu zu gestaltenen Services eine gute Kenntnis vom Markt und den Kundenbedürfnissen benötigen. Das Vorgehen kann wie folgt beschrieben werden:
Sammeln und Auswerten von Marktforschungsdaten
Wie schon im ersten Artikel der Reihe beschrieben, müssen Sie ein Verständnis davon entwickeln, welche Art von Dienstleistungen Ihre Kunden von Ihnen beziehen wollen. Das können Sie zum Beispiel dadurch, dass Sie Ihre Kunden schlichtweg fragen. Viele Unternehmen haben dazu User Groups gegründet, in denen die Anwender ihrer Produkte und Dienstleistungen ihre Erfahrungen damit austauschen. Auf den regelmäßigen Treffen werden die Kunden und Anwender dann von den Unternehmen befragt, was ihnen am Angebot gefällt und womit sie unzufrieden sind. Das sind wertvolle Informationen, die zum Überarbeiten vorhandener oder Kreieren neuer Angebote genutzt werden können.
Andere Unternehmen lassen die zahlreichen Blogs und Newsgroups auswerten, in denen sich Anwender und Kunden über deren Produkte auslassen. Hier bietet sich der Einsatz eines sogenannten Community Relation Managers an, der speziell in solchen Foren auf Äußerungen reagiert und sachliche Informationen zur Verfügung stellt.
Auch die Supportorganisationen bieten eine gute Möglichkeit, Feedback der Kunden zum Produkt und den Dienstleistungen einzuholen. Da sie viel öfter als alle anderen Unternehmensvertreter mit den Kunden im Dialog sind, erhalten sie mehr und ausführlichere Informationen als zum Beispiel ein Vertriebsbeauftragter.
Ein Beschwerdemanagement kann ebenfalls genutzt werden, Informationen über die Nutzung der eigenen Produkte und Dienstleistungen zu sammeln. Insbesondere hier wird offenbar, wenn der angestrebte Nutzen von den Kunden nicht als solcher empfunden wird.
Einbeziehung von produktspezifischen Themen
Wenn Sie eine reine Service-Company wären, hätten Sie an dieser Stelle nichts zu tun. Alle anderen müssen sich Gedanken machen, welche Anforderungen und Einschränkungen an den zu entwickelnden Service aus dem dazugehörigen Produkt erwachsen.
Sollten Sie eine Software als Produkt auf den Markt bringen, gibt es Randbedingungen wie Release-Zyklen, Lizenzbestimmungen, Installationsmedien usw. Stellen Sie dagegen Maschinen oder Anlagen her, müssen Sie sich Gedanken über Fehlerhäufigkeiten, Ersatzteilversorgung und Inbetriebnahme vor Ort machen. Das Produkt bestimmt die Art und Qualität des dazugehörigen Services.
Unternehmens- und Abteilungsziele berücksichtigen
Welche Strategie verfolgt Ihr Unternehmen? Will es einen Markt neu erschließen oder den Unternehmensgewinn maximieren? Ist Ihr Ziel die vertikale Diversifikation oder wollen Sie angrenzende Branchen erobern? Jede Unternehmensstrategie erfordert eine Anpassung an die Gestaltung des Services.
Ebenso verhält es sich mit den Plänen, die Sie in bezug auf die Supportorganisation verfolgen. Wollen Sie den “headcount” erhöhen oder lieber flexibel mit Freiberuflern wachsen? Auf “service automation” setzen? “Follow the sun”? Was auch immer, Sie müssen mit dem neuen Service-Angebot die unterschiedlichen Strategien unterstützen können.
Angebot entwicklen und strukturieren
Nun sind der spitze Bleistift oder das Spreadsheet gefragt: Sie müssen die Kalkulation des Angebotes vornehmen und ganz klassisch auf die unterschiedlichen Marktsegmente anpassen. Bedenken Sie Großkundenrabatte ebenso wie die Nachlässe für Hochschule und Wissenschaft. Wenn Sie indirekt verkaufen, müssen Sie auch an die Margenaufschläge für VARs und Distributoren denken. Dass bei direktem Vertrieb Ihre Account Manager ebenfalls gerne rabattieren, versteht sich von selber. Ach ja, der Vertrieb! Vergessen Sie nicht, die Vertriebskosten für Ihren neuen Service zu berücksichtigen!
Angebot mit Pilotkunden / Fokusgruppe testen
Sobald Sie sich sicher sind, an alles gedacht zu haben und die Kalkulation vom Controlling freigegeben wurde, kommt der Moment der Wahrheit: Sie müssen das Angebot an richtigen, lebenden Kunden testen. Idealerweise sind das Ihre besten Bestandskunden. Kunden, die Sie so gut kennen, dass Sie Ihnen ehrliches Feedback geben und sagen, was sie von dem Angebot halten. Das Feedback wird nicht immer angenehm sein, aber Sie brauchen die kalte Dusche, um die Fehler und falschen Annahmen im Angebot herauszufinden. Nehmen Sie die Kritik nicht persönlich, es geht darum, das Beste für Ihr Unternehmen und Ihre Organisation zu erreichen!
Korrekturen (Innovationen) vornehmen und ausrollen
Nachdem Sie wissen, was die Fokusgruppe am Angebot auszusetzen hat, können Sie die nötigen Korrekturen vornehmen und den neuen Service im großen Stil ausrollen. Bei aller Gewissheit, sorgfältig geplant zu haben, sollten Sie feste Meilensteine einplanen, zu denen Sie den kommerziellen Erfolg oder Mißerfolg des Angebotes nach vorher festgelegten Kriterien bewerten. Das Vorgehen bietet Ihnen die Möglichkeit, rechtzeitig einen Rückzieher machen zu können, bevor Sie dem schlechten Geld noch gutes Geld hinterher werfen müssen.
Für den laufenden Betrieb benötigen Sie einen Satz an Kennzahlen, mit dem Sie sowohl Absatz als auch die Erbringung des Services kontrollieren und steuern können. (wird fortgesetzt)
Umsatz sichern: Flatrates richtig kalkulieren
Montag, 19. Januar 2009Seit einigen Jahren werden auch in Deutschland und Europa Flatrates in den verschiedensten Branchen angeboten. In der Vergangenheit konnte man aber manchmal beobachten, dass eine Flatrate schon kurz nach dem Angebotsstart wieder zurückgezogen oder einzelnen Nutzern wegen “übermäßigem” Gebrauch gekündigt wurde. Die Anbieter hatten sich bei der Gestaltung des Angebotes schlicht verkalkuliert. Dadurch haben sie nicht nur Geld verloren, sondern auch ihr Image durch den Rückzieher beschädigt.
Bei der Kalkulation von Flatrates gibt es einige wichtige Regeln (1) zu beachten, damit diese Angebotsform dabei hilft, Umsatz und Kundenloyalität zu erhöhen.
- Flatrates nur bei festen fixen Kosten anbieten: Wenn Ihnen als Anbieter beim Erbringen der Leistung variable Kosten entstehen, so ist damit ein erhebliches Risiko verbunden. Sie sollten also darauf achten, für einen Flatrate-Tarif nur Leistungen anzubieten, bei denen Ihnen durch signifikante Mehrnutzung der Kunden keine zusätzlichen Kosten entstehen.
- Individuelle Flatrates anbieten: Sofern Ihre Form der Leistungserbringung und des Reportings es erlauben, sollten Sie individualisierte Flatrates anbieten, die auf dem historischen Verbrauch Ihrer Kunden basieren. Wenn Sie die Nutzung Ihrer Kunden aus den vorherigen Monaten kennen, können Sie das Angebot darauf ausrichten. Ihre Kunden profitieren von Kostentransparenz und -kontrolle und auch Sie behalten die Kosten bei der Erbringung der Leistung im Griff.
- Nutzen Sie Überkapazitäten: Sie kennen das Modell von Airlines, der Bahn und den Automobilverleihern: An Wochenenden werden Ihnen günstigere Tarife angeboten, die die Auslastung der Anbieter besser zu steuern helfen. Auch von den Telekommunikations-Anbietern kennen Sie die verschiedenen Tarife zu Haupt- und Nebennutzungszeiten, die die gleiche Zielsetzung verfolgen. Die Verfügbarkeit mehrerer Tarife zu unterschiedlichen Zeiten vermeidet das Abwandern der Kunden zu anderen Anbietern: Sie können die Kundenbindung damit erhöhen.
- Servicelevel garantieren: Manchen Kunden fürchten, sich bei Abschluss eines Flatrate-Tarifes zu sehr in die Abhängigkeit vom Anbieter zu begeben. Diesen Vorbehalt können Sie umgehen, indem Sie den Kunden ein Servicelevel-Versprechen glaubhaft versichern können. Dessen Glaubwürdigkeit lässt sich erhöhen, indem Sie einerseits Referenzen bestehender Kunden anführen oder von einer unabhängigen Institution bestätigen lassen. Plattformen wie benchpark eignen sich dazu, wenn Ihr Angebot sich nicht sogar dazu eignet, vom TÜV oder der Stiftung Warentest untersuchen zu lassen.
- Nutzensintensität steuern: Allgemein gilt im Marketing der Grundsatz “make intangibles tangible” (und umgekehrt). Sprich, eine eigentlich immaterielle Dienstleistung sollte möglichst “griffig” dargestellt werden, damit der Nutzen für den Kunden leichter zu erkennen ist. Die Anbieter von Wartungsdienstleistungen sind seit langem dazu übergegangen, im Anschluss von Einsätzen den Kunden einen Bericht zukommen zu lassen. Dieser zeigt z.B. die Vermeidung von Ausfällen durch den Einsatz auf und macht den Nutzen des Wartungsvertrages auch unterjährig sichtbar. Andere Beispiele sind die monatlichen Reviews z.B. in Form von Serviceberichten über die Einhaltung von SLAs. Durch die monatliche “Erinnerung” an den Dienst sind die Kunden sich dessen Nutzen bewusster und eher geneigt, ihnregelmäßig in Anspruch zu nehmen.
- Schnupperpreise anbieten: Vielen Kunden fällt es schwer, ihr eigenes Nutzensverhalten vorab einzuschätzen. Die daraus resultierende Konsumhürde können Sie abbauen, indem Sie den Kunden die kostenfreie oder -reduzierte Nutzung für einen beschränkten Zeitraum anbieten. In diesem Zeitspanne können die Kunden den Dienst intensiv ausprobieren und dessen Eignung für ihre Zwecke feststellen. Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Kunden während dieser Phase zu begeistern, werden diese im Anschluss daran auch das kostenpflichtige Angebot gerne nutzen.
- Angebot strikt segmentieren: Um die eingangs besprochene übermäßige Nutzung durch “Power-User” zu vermeiden, sollten Sie das Angebot sehr strikt an das gewünschte Markt- und Kundensegment adressieren. Sie können dadurch die Profitabilität der Flatrate auch über die Startphase hinweg sicherstellen. Auf diese Weise lässt sich die Peinlichkeit vermeiden, nach kurzer Zeit das Angebot wieder vom Markt nehmen zu müssen.
Wenn Sie diese Regeln auf Ihre Unternehmung übertragen und bei der Kalkulation von Flatrates berücksichtigen, werden Sie ein Angebot schaffen können, welches auch in Krisenzeiten Konsumanreize schafft und Ihnen die Profitabilität bewahrt.
(1) Der Beitrag basiert auf dem Artikel “Wie Flatrates profitabel werden” in der Ausgabe September 2008 der Zeitschrift “Harvard Business manager”.
