Archiv für Mai 2007

Umwelttechnikfirmen suchen IT-Fachkräfte als Manager

Donnerstag, 31. Mai 2007

Wie der Newsdienst ZDNet berichtet, suchten Umwelttechnikfirmen derzeit verstärkt nach IT-Führungskäften, um ihr eigenes Management-Team mit den nötigen Kenntnissen zu bereichern. Angeschoben vom Geld der Wagnisfinanzierer, versuchten viele Start Up-Unternehmen, ihre derzeit wissenschaftlich geprägten Geschäftsführungen durch Business-Know-how aus der IT fit für das Wachstum zu machen.

Der vermeintliche Spagat für die Manager, die bisher nur mit Hard- und Software zu tun hatten, sei nicht so groß wie angenommen. Die Management-Erfahrung aus Hightech-Unternehmen würde sich mit den vorhandenen Ingenieursleistungen in den Unternehmen gut kombinieren lassen. Deren bisherige Führungsstrukturen würden durch den Einfluss der Quereinsteiger aus der IT belebt, Impulse auf Innovation und Kostenreduzierung seien bereits spürbar, heißt es.

Bemerkenswert sei, dass sich unter den vermeintlichen Umwelttechnik-Newcomern Mitarbeiter fänden, die in den letzten Jahren zwar in der IT gearbeitet hätten. Ihren Hochschul-Abschluss hätten sie davor aber in Umwelttechnik oder einem verwandten Thema gemacht.

Selten habe ich mich durch einen Artikel besser beschrieben gefunden, als durch diesen. Selber Diplom-Ingenieur für Umwelttechnik, habe ich in den vergangenen Jahren als Service Manager in Software-Unternehmen gearbeitet. Nun bringe ich dieses Know-how als Berater in Technologie-Unternehmen, u.a. im Wachstumsmarkt Umwelttechnik, mit ein. Es ist schön, die eigene Unternehmensstrategie so von extern bestätigt zu bekommen.

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Umwelttechnik boomt in Deutschland

Donnerstag, 31. Mai 2007

Die Financial Times Deutschland berichtet von der Vorstellung eines Umwelttechnikatlasses durch Bundesumweltminister Sigmar Gabriel (SPD). Der von der Unternehmensberatung Roland Berger im Rahmen einer Befragung von Unternehmen und Forschungseinrichtung erstellte Atlas identifiziert sechs Leitmärkte:More...

  • Energieerzeugung
  • Energieeffizienz
  • Rohstoff- und Materialeffizienz
  • Abfall und Recycling
  • Wasserwirtschaft
  • Nachhaltige Mobilität

In diesen Märkten erwartet Gabriel ein Umsatzwachstum von 100% bis 2020 auf dann 2200 Mrd. Euro. Zwischen den Leitmärkten gibt es gewisse Unterschiede, so ist das Thema Energieeffizienz relativ reif und wird weniger stark wachsen als z.B. Energieerzeugung oder nachhaltige Mobilität.

Auch hinsichtlich der regionalen Verteilung des Wachstums wurden Unterschiede identifiziert. So sind in Hamburg, Berlin, Erlangen und München schon heute relativ viele Beschäftigte in der Umwelttechnologie tätig. In Ostdeutschland ist die entsprechende Beschäftigungsquote deutlich niedriger, Ausnahmen bilden dort nur die Standorte der Solarenergieindustrie.

Insgesamt sieht Gabriel Deutschland aber “gut aufgestellt” für den Wachstumsmarkt, das Land sei Exportweltmeister auch in Sachen Umwelttechnik.

Das Thema Umwelttechnik ist in der Tat en vogue, wohl auch durch die jüngsten Diskussionen um die Klimaveränderungen. Ein anderer Artikel bei ZDNet berichtet darüber, dass Umwelttechnikfirmen gezielt IT-Manager einstellten, um in ihren Management-Teams die richtige Mischung aus Wissenschaft und Business zu erreichen.

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Produkte verkaufen, Service verschenken?

Dienstag, 29. Mai 2007

Viele Servicemanager in produktorientierten Unternehmen werden die Situation kennen: Einer der eigenen Vertriebsmitarbeiter steht vor einem größeren Abschluß von Produkten oder Lizenzen. In den Preisverhandlungen kommt er dem dem Kunden entgegen und reduziert den Preis. Allerdings bietet der Verkäufer sozusagen “Naturalien” an. Anstatt den Lizenz- oder Produktpreis zu rabattieren, legt er dem Angebot einige Tage freien Service oder Training bei. Aus Sicht des Kunden ergibt sich ein attraktiver Paketpreis, der Vertrag wird geschlossen.

Wo ist das Problem, werden einige sich fragen?More...

Solange das Vorgehen mit dem Service- oder Trainingsleiter abgesprochen ist, gibt es kein Problem. Meistens ist das aber nicht der Fall und dem Unternehmen geht zwar kein Umsatz verloren, doch die Marge wird deutlich verringert. Klar, werden manche sagen, das ist das Wesen von Preisnachlässen.

Das Problem mit dem Rabattieren oder Verschenken (im Sinne von Zugaben zur Produktverkäufen) von Service und Training ist, dass diese Dienstleistungen durch die Personalkomponenten wesentlich schlechter skalieren als Produkte. Wenn ein neues Produkt verkauft werden soll, dann fliessen die gesamten Kosten für dessen Entwicklung, das Material und die Herstellung in das erste Stück. Jedes weitere Stück des Produktes kostet nur noch das eingesetzte Material und die Herstellungskosten. Je mehr Stücke produziert werden, desto weiter sinken die relativen Kosten des Produktes. Bei genügend großer Stückzahl entsteht eine komfortable Marge, die die Rabattierung der Produkte einfach macht. Der Betriebswirtschaftler spricht von den Skaleneffekten oder auch economies of scale.
Bei personalintensiven Dienstleistungen sieht es dagegen anders aus. Auch hier fließen in die erste Dienstleistungseinheit sämtliche Kosten für deren Entwicklung und Erbringung. Bei jeder erneut erbrachten Dienstleistung gleicher Art fallen dann nur noch die reinen Erbringungskosten an. Allerdings fallen diese durch die Beteiligung von Personal sehr viel höher aus als bei Produkten. Während die Profitabilität eines Trainings noch mit der Anzahl der zahlenden Teilnehmer wächst, kann ein Servicetechniker genau einmal je Zeiteinheit fakturiert werden.
Werden nun die Dienstleistungen rabattiert oder als Dreingabe zum Produktverkauf komplett verschenkt, sinkt deren Marge auf Null oder wird sogar negativ. In Unternehmen, in denen der Service lediglich als Kostenstelle geführt wird, kann das dramatische Folgen für die Kosteneffizienz der Abteilung haben. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten droht eventuell eine Kosten(Personal-)kürzung, die durch den verbundenen Qualitätsverlust in den Teufelskreis weiterer Kürzungen führen kann.
Geht es denn auch anders?

Im Idealfall wird die Serviceabteilung eines Unternehmens als Profitcenter betrieben, d.h. die Abteilung ist für ihre Umsatz- und Kostenstruktur im Rahmen der Gesamtstrategie selbst verantwortlich. Für die zu erbringenden Dienstleistungen wird ein eigenes Produkt(Service-)management aufgesetzt, welches die Kosten kalkuliert und die Margenaufschläge innerhalb der Vermarktungsstrategie festlegt.

Für den Verkauf und die Rabattierung der Dienstleistungen gelten dann feste Regeln für den Vertrieb. Ausnahmen in der Rabattstaffel oder sogar das Verschenken von Dienstleistungen sind nur noch nach Rücksprache oder im Zuge von geplanten Marketingaktionen möglich. Für jedes Dienstleistungsprodukt werden bei Einführung und nach Änderungen Vertriebsschulungen durchgeführt. Deren Ziel ist es, den Verkäufern nicht nur die Inhalte und Verkaufsargumente zu vermitteln, sondern auch, so weit nötig, über die Kalkulation der Dienstleistungen aufzuklären. Die Steuerung des Vertriebes über Provisionen muss so erfolgen, dass Abschlüsse mit hoher Marge im Servicebereich gleich oder besser belohnt werden als vergleichbare Produktumsätze.
In einer solchen Organisation gibt es dann sogar Ausnahmen, in denen Service verschenkt werden kann. Durch die Entwicklung spezieller “Schnupperangebote” können gezielt Anreize für höheren Serviceumsatz geschaffen werden. Zum Beispiel können im Rahmen von Marketingaktionen den Produkten ergänzende Serviceangebote hinzugebündelt werden. Je nach Art und Ausprägung des Produktes würde für 30 oder mehr Tage ein Service in gleicher Qualität wie bei einem Wartungs- oder Supportvertrag kostenfrei erbracht. Entschliesst sich ein Kunde nach Ablauf dieser Phase zum Abschluß eines gleichwertigen Vertrages, kommt er in den Genuß besonderer Konditionen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, Kunden, die derzeit nur anlassbezogen Service und Support vom Unternehmen kaufen, den Abschluß eines Jahresvertrages schmackhaft zu machen. Der Vertrag sichert der Serviceabteilung einen kontinuierlichen Umsatzstrom zu und erhöht zudem die Frequenz, in der die Kunden mit einem Servicemitarbeiter in Kontakt treten. Potentiell ist damit langfristig eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. Im Vergleich zur eingangs beschriebenen Situation ist auf jeden Fall die Gesamtmarge des Unternehmens und die der Serviceabteilung im Besonderen gesichert.

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Professoren als Dienstleister, Studenten als Kunden

Montag, 28. Mai 2007

Wer möchte da nicht wieder zurück zur Uni gehen und nochmal studieren? Ein Professor der Universität Hohenheim verspricht seinen Studierenden kurze Korrekturzeiten der Klausuren, persönliches Feedback und rasche Beantwortung der Anfragen per E-Mail.More...

Während seines eigenen Studiums war Prof. Markus Voeth selber über volle Hörsäle und lange Wartelisten verärgert. Nun, da er auf der anderen Seite des Lehrbetriebes steht, will er es besser machen. Für ihn sind die Studierenden nicht lästiges Beiwerk im universitären Alltag, sondern Kunden, die es zu umwerben gilt. Nicht erst mit Einführung von Semestergebühren spricht er Studentinnen und Studenten das Recht zu, umfassend betreut zu werden. Doch seitdem seien die Hochschulen noch mehr in der Pflicht, ihren Kunden ein schnelles und fundiertes Studium zu ermöglichen.

Seine Ansicht wird leider nicht von allen Kollegen geteilt. Es gab bereits Anfeindungen, die in der Kampagne des Professors eine reine Marketing-Aktion in eigener Sache sehen. Den Kritikern hält der Professor entgegen, dass er sich an seinen Versprechen messen lasse. Es bleibt abzuwarten, wieviele Nachahmer dieses gute Beispiel finden wird.

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“So etwas machen wir nicht!”

Freitag, 25. Mai 2007

Ein eigenes Erlebnis vom heutigen Tag erscheint mir als berichtenswert für die Kategorie “Worst practices”:

Haben Sie schon einmal versucht, telefonisch ein Rezept von Ihrem Orthopäden abzufordern? Ich bisher nicht. More...Mein Orthopäde hat mir Schuheinlagen verschrieben, die nach einer angemessenen Zeit des Tragens inzwischen Abnutzungserscheinungen zeigen. Sie müssten ersetzt werden durch neue Einlagen. So weit so gut, nur wann soll ich zum Arzt gehen und mir das Rezept abholen? Als selbständiger Berater bin ich viel unterwegs, die meiste Zeit davon außerhalb meines Wohnortes. Insbesondere zu den Öffnungszeiten des Arztpraxis weile ich in der Regel anderenorts. Dazu kommt, dass die Praxis des Orthopäden für ihre langen Wartezeiten bekannt ist. Selbst mit Termin sind längere Wartezeiten wahrscheinlich.

Also greife ich, 500 Kilometer entfernt von zuhause, zum Telefon und rufe die Arztpraxis an. Ein Anrufbeantworter meldet sich, die Stimme vom Band klärt mich darüber auf, dass ich außerhalb der Öffnungszeiten der Praxis anriefe. Heute wären die noch von 14:00 bis 17:00 Uhr. Ein Blick zur Uhr zeigt mir, dass es 14:05 Uhr ist. Aha. Ich warte eine Minute und versuche es erneut – es ist besetzt! Und es bleibt auch besetzt, jedesmal wenn ich in der kommenden Stunde versuche, die Praxis anzurufen.

Endlich, eine menschliche Person nimmt ab, meldet sich mit einem unverständlichen Namen. Na gut, denke ich, und schreibe das Verständnisproblem in Gedanken der Mobiltelefon-Verbindung zu. Ich trage mein Anliegen vor und die Dame am andere Ende raschelt in Papierblättern, um mir einen freien Termin zu suchen. Dabei sagt sie, dass der aber in weiter Zukunft liegen würde, mindestens mehrere Wochen. Sie nennt mir einen Termin unter der Woche, in gut drei Monaten gerechnet von heute. Ich erläutere Ihr meine beruflichen Umstände und dass es mir nicht möglich wäre, einen Termin unter der Woche wahrzunehmen. Ich frage, ob Sie mir das Rezept nicht einfach zuschicken könne. Entrüstetes Schnaufen am anderen Ende, es fällt die oben zitierte Aussage “So etwas machen wir nicht”. Aha. Langsam nimmt das Gespräch eine Wendung, die ich schon befürchtet hatte.

Ich frage nach, warum ein Zusenden des Rezeptes nicht möglich sei. Schließlich brauche ich lediglich ein Rezept für neue Einlagen, solche, die mir der Arzt nach eingehender Untersuchung bereits einmal verschrieben hat. Sie antwortet, dass sie entsprechende Anweisungen hätte und Rezepte für Einlagen nur nach Vorstelligwerden des Patienten ausgeschrieben würden. Ich bräuchte einen Termin. Gut, antworte ich, und bitte um einen Termin an einem Sonnabend, da ich ja unter der Woche nicht vor Ort bin.

Die Sprechstundenhilfe holt hörbar tief Luft, ich spüre ihre Entrüstung in der Stimme. Auch das würde nicht gehen, die Praxis würde am Wochenende keine Termine vergeben. Ok, damit hatte ich gerechnet und fasse die Situation für die Dame und mich zusammen:

  • Rezepte für (bereits einmal angepasste und verschriebene) Einlagen erfordern ein erneutes Vorstellen beim Arzt.
  • Dazu bedarf es eines Termines.
  • Die Praxis hat nur an Werktagen geöffnet.
  • Ich bin an Werktagen nicht vor Ort.

Ich frage die Dame, welche Lösung sie für das Problem vorschlägt. Sie hat keine Lösung für mich. Nun frage ich deutlicher, möchte von ihr wissen, ob sie mich mit kaputten (zugegeben, eine kleine dramaturgische Übertreibung) Einlagen weiter herumlaufen lassen wolle. Sie weicht aus und bietet an, mit dem “Herrn Professor” sprechen zu wollen, ob eine Ausnahme gemacht werden könne. Das Rezept müsste ich dann aber abholen. Ich wiederhole meinen Einwand, dass ich das aufgrund räumlicher Abwesenheit nicht könne. Ob denn niemand anderes das Rezept für mich abholen könne, meine Frau zum Beispiel. (Man beachte, dass vor wenigen Minuten das Ausstellen eines Rezeptes ohne erneute Untersuchung noch kategorisch ausgeschlossen wurde. Inzwischen sprechen wir schon über die Modalitäten der Zustellung. Übrigens ohne Rücksprache mit Herrn Professor.) Jetzt bin ich aber bockbeinig: Nein, meine Frau ist auch berufstätig und müsste sich zum Abholen extra freinehmen (ok, auch etwas übertrieben). Warum sie mir das Rezept nicht einfach zuschicken könne. Wieder fällt das oben genannte Zitat “So etwas machen wir nicht”.

Inzwischen finde ich das Gespräch etwas anstrengend und werde fordernder, schließlich müssen wir mal zum Ende kommen. Ich schlage also vor, dass sie mir die 54 Cent für die Briefmarke gerne auf die Rechnung setzen dürfe. Der Dame am anderen Ende der Leitung muss mein leiser Sarkasmus aufgefallen sein. Sie fragt mich, ob ich Privatpatient sei. Als ich bejahe, fragt sie mich nochmals nach meinem vollständigen Namen und bei welchem Orthopädieschuhmacher ich die ersten Einlagen bezogen hätte. Ich antworte und höre daraufhin zu meiner Überraschung, dass sie das Rezept dem zufällig im Haus befindlichen Schuhmacher mitgeben würde und ich mir Rezept und Einlagen in dessen Geschäft abholen könne.

Ich schwanke zwischen Begeisterung und Unglauben, will mich gerade artig bedanken, doch die Dame kommt mir zuvor, indem sie das Gespräch ohne viele Worte beendet. Nun weiß ich noch weniger, wie ich mich fühlen soll: Verärgert über das unprofessionelle Verhalten der Sprechstundenhilfe, die zunächst alle Abweichungen vom üblichen Prozess mit Hinweis auf angebliche Anweisungen ablehnt, mir dann aber ohne Rücksprache mit ihrem Chef innerhalb von zwei Minuten doch ein Rezept in Aussicht stellt? Oder zufrieden darüber, dass ich bekommen habe, was ich wollte? Welchen Anteil hatte mein Status als Privatpatient an der Entscheidungsfindung der Sprechstundenhilfe? Habe ich gerade das Vorurteil des arroganten, weil privat versicherten, Schnösels bedient? Oder war mein Anliegen berechtigt?

Auf jeden Fall werde ich morgen beim Orthopädieschuhmacher anrufen und nach dem Rezept fragen. Und die Rechnung des Orthopäden sehr genau darauf prüfen, ob er fernmündliche Beratung darin aufführt oder nur das Ausstellen des Rezeptes.

Ob ich zufrieden mit “meiner” orthopädischen Praxis bin? Überhaupt nicht! Obwohl ich nur mit der Sprechstundenhilfe telefoniert habe, bewerte ich die Gesamtleistung der Praxis, also auch die Kenntnis und das Können des Arztes. Und das, ohne den Arzt dieses Mal gesehen oder gesprochen zu haben. Würde ich die Praxis meinen Freunden und Bekannten weiter empfehlen? Sicherlich nicht, eher das Gegenteil werde ich tun. Warum ich den Arzt nicht wechsele? Im Moment kann ich das nicht, da mir die Zeit dazu fehlt, einen neuen Arzt auszuwählen und aufzusuchen. Sobald mein Leidensdruck aber steigen sollte, werde ich den Arzt wechseln.

[Update: Sie hat es doch gemacht. Das Rezept liegt im Orthopädiefachgeschäft zur Abholung/Einlösung bereit. Auch an einem Samstag. Und ich werde trotzdem den Arzt wechseln...]

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Schlechter Service der DSL-Anbieter

Donnerstag, 24. Mai 2007

Scheinbar unabhängig voneinander berichten sowohl Spiegel online als auch Handelsblatt und Süddeutsche Zeitung vom schlechten Service der Internet- bzw. DSL-Anbieter in Deutschland.

Der Bericht des Spiegel hebt hervor, dass die Anbieter von Internetzugängen auf Anfragen ihrer Kunden per Mail sehr spät anworteten. In den untersuchten Fällen läge die durchschnittliche Antwortzeit bei 42 Stunden, die längste Wartezeit lag sogar bei 185 Stunden. Einige der getesteten Unternehmen liessen Anfragen ihrer Kunden per Mail zum Teil schlicht unbeantwortet.

Bei den telefonischen Anfragen landeten knapp die Hälfte der Anrufer in der Warteschlange und würden im Mittel nach 41 Sekunden bedient. Der Wert liegt weit entfernt von der sonst in der Branche üblichen “80/20″-Leistungsvereinbarung (”Service Level Agreement”, SLA), d.h. 80% Prozent der Anrufer werden innerhalb von 20 Sekunden bedient. Hinzu komme laut Bericht, dass die Callcenter der DSL-Anbieter im Schnitt nur 99 Stunden pro Woche erreichbar wären. Ein Anwender mit einem Zugangsproblem wird also gezwungen, bis zum nächsten Arbeitstag zu warten. Unglücklich, wer zu den Arbeitszeiten der Callcenter selber arbeiten muss und daher nicht anrufen kann…

Ein Phänomen, über welches auch das Handelsblatt in seinem Artikel berichtet, seien die extremen Qualitätsunterschiede der DSL-Anbieter, je nachdem auf welchem Weg Kunden sie kontaktierten. So weise ein Anbieter schnelle Antwortzeiten beim telefonischen Kontakt auf, antworte aber zum Teil nicht einmal auf Anfragen per E-Mails. Andere Anbieter beantworteten die gleiche Anfrage unterschiedlich, je nachdem auf welchen Weg sie sie erreicht hätte. Ganz drastisch falle das Urteil über die Servicequalität aus, wenn die Internetunternehmen im Verlauf einer Anfrage über unterschiedliche Medien kontaktiert würde. Per E-Mail gemachte Aussagen würden am Telefon widerrufen bzw. per Briefpost ganz anders beanwortet. In anderen Fällen konnten die Callcenter-Mitarbeiter gar nicht sagen, ob und wann ein betreffender Kunde überhaupt mit ihnen in Kontakt getreten war.

Die Süddeutschen Zeitung zitiert in ihrem Beitrag die Autoren der Stiftung Warentest, die hinter dem schlechten Service der Internetanbieter die Auswirkungen des derzeit herrschenden Preiskampfes im DSL-Markt ausmachen. Auch in diesem Test wurden lange Antwortzeiten, verlorene E-Mails, und inhaltlich voneinander abweichende Aussagen bei den untersuchten Anbietern festgestellt.

Die Vermutung, Kostendruck sei für die schlechte Servicequalität der Internetanbieter verantwortlich, liegt auf der Hand. Viele Unternehmensführungen machen leider den immer gleichen Fehler, in Krisensituationen an den vermeintlich offensichtlichen Stellen zu sparen – den Personalkosten im Service. Sie vergessen dabei, dass mit dem Personalabbau auch Knowhow verloren geht, welches sich nicht in den Wissensdatenbanken speichern lässt. So sinkt unweigerlich die Servicequalität. Mit der Folge, dass weitere Kunden abwandern, der Umsatz weiter einbricht und der Kostendruck steigt, anstatt zu sinken – ein Teufelskreislauf.

In Zeiten, in den Produkte immer vergleichbarer und damit austauschbar werden, zeigen Verbraucher keine Markentreue. Sie entscheiden nach dem günstigsten Preis und wandern rasch ab. Diesen Trend kann ein Unternehmen abschwächen, in dem es sich auf anderen Gebieten vom Mitbewerb abhebt und die Kunden so an sich bindet. Beispielsweise durch guten Service…

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Service als Kundenbindungsstrategie

Dienstag, 22. Mai 2007

Eine Serviceorganisation kann verschiedene Strategien verfolgen. Unter anderem kann guter Service dazu dienen, die Kunden langfristig ans Unternehmen zu binden. Schlechter Service kann das genaue Gegenteil dessen bewirken. Deswegen sollte das strategische Ziel der Serviceorganisation eines Unternehmens sorgfältig gewählt werden. Die Ziele für den Service sind dann abgestimmt mit denen für die eigenen Produkte. Im Idealfall unterstützen sich beide Strategien gegenseitig, was sich positiv im Vertriebsprozess widerspiegelt.

Welche Vorteile bietet den Unternehmen eine servicegestützte Kundenbindungsstrategie?More...

In der Regel haben Kundendienstmitarbeiter den häufigsten Kontakt mit den eigenen Kunden. Die landläufige Meinung ist jedoch nach wie vor, dass der Vertrieb die beste Kenntnis vom Kunden und seinen Bedürfnissen hat. In der Praxis zeigt sich, dass nach Verkaufsabschluss ein Vertriebsbeauftragter relativ schnell den Kontakt zum Kunden verliert. Viele Kunden klagen darüber, “ihren” Vertriebler erst dann wieder sehen, wenn nach einem Jahr eine Verlängerung von Lizenz- oder Wartungsvertrag ins Haus steht.

Im gleichen Zeitraum haben die Kunden allerdings sechs- bis zehnmaligen Kontakt mit einem Kundendienstmitarbeiter gehabt. Das Bild des Kunden vom Unternehmen, seinen Produkten und Leistungen wird daher nachhaltig vom Service geprägt. Dessen Mitarbeiter lernen darüber hinaus mit jedem Kontakt eine neue Information über den Kunden. Sei es über das Umfeld, in dem die Produkte des Unternehmens eingesetzt werden. Oder über die Probleme, die die Kunden bei deren Einsatz damit haben. Geschulte Kundendienstler erkennen sehr schnell, ob ein Kunde das richtige Produkt des eigenen Unternehmens einsetzt. Sie können dahingehend beraten, wann ein leistungsfähigeres Produkt die gestellten Anforderungen besser erfüllt. Genauso sollen sie aber auch darauf hinweisen dürfen, wenn ein “kleines” Produkt für den Kunden besser geeignet ist.

Vordergründig betrachtet mag bei solchen Ratschlägen zum kleineren Produkt dem Unternehmen Umsatz verloren gehen. Wenn man die entstandene Beziehung zwischen Servicemitarbeitern und Kunden aber genauer beleuchtet, wird man einen Vertrauensgewinn beim Kunden feststellen. Die Dienstleister haben die Chance, die Stellung eines sogenannten “trusted advisors” einzunehmen. D.h., ihr Ratschlag wird so aufgefasst, als käme er von einem neutralen, vertrauenswürdigen Berater. Diese Position bietet naturgemäß sehr viele Chancen und darf daher auf keinen Fall missbraucht werden. In der Regel werden erfahrene Servicemitarbeiter in einer solchen Position sich sträuben, gegen besseren Wissens den Kunden per Weisung einen “falschen” Rat zu geben. Trotzdem muss eine Unternehmensleitung dafür Sorge tragen, dass der erarbeitete Vertrauensvorschuss ihrer Serviceorganisation nicht der Erreichung kurzfristiger (Umsatz-)Ziele geopfert wird.

Durch die Besinnung auf Kundenorientierung, auch und gerade zu ungunsten des schnellen Umsatzes, kann sich ein Unternehmen langfristig Vorteile verschaffen. Ein zufriedener Kunde wird dem Anbieter treu bleiben und erneut kaufen, er verhält sich loyal. Der wiederkehrende Umsatz mit den treuen Bestandskunden wird im Laufe der Zeit für das Unternehmen immer profitabler, da die Verkaufszyklen kürzer werden. Studien haben gezeigt, dass je nach Branche die Kostenersparnis das zwei- bis zwanzigfache betragen kann, verglichen mit den Marketing- und Vertriebskosten zur Neukundengewinnung.

Es sind also betriebswirtschaftliche Gründe, die für eine Strategie der langfristigen Kundenbindung sprechen. Der Einsatz von Service als Mittel zur Steigerung der Kundenloyalität bietet sich an, da Serviceabteilungen in der Regel über die meisten Interaktionen mit den Kunden eines Unternehmens verfügen. Die Effektivität der Dienstleistungsabteilung wird dabei über den Kundenloyalitätsindex (customer loyalty index, CLI) erhoben, meist im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheitsbefragungen.

Die Steuerung der Unternehmenseinheit folgt idealerweise über die Servicestrategie, welche eng mit der Produktstrategie bzw. der allgemeinen Strategie des Unternehmens (Einführung, Marktdurchdringung, etc.) abgestimmt ist. Die Einführung eines Berichtswesens über vorher vereinbarte Leistungskennzahlen ist dabei hilfreich. Wichtig ist in dem Zusammenhang, die Kennzahlen nicht nur an der Effizienz von Prozessen festzumachen, sondern auch weiche Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und Förderung des Teamgeistes einzubeziehen. Denn die Qualität einer Dienstleistung ist immer eng mit der Interaktion von Menschen verbunden, ohne deren Kooperationswille guter Service nicht erbracht werden kann.

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