Bereinigung des Angebotsportfolios als Voraussetzung für den indirekten Vertrieb von Services
Die Ausgangslage:
Ein süddeutsches Softwarehaus mit bisher fast ausschließlich direkt vertriebenen Produkten wollte im Rahmen einer Umstrukturierung die Vertriebskosten senken und gleichzeitig die Marktpräsenz erhöhen. Dazu wurde ein mehrstufiges Partnerprogramm aufgesetzt, in dem mehrere Sparten für verschiedene Spezialisierungen der zukünftigen Partner vorgesehen wurden. Insbesondere die Wartungs- und Supportverträge des Herstellers sollten künftig über den indirekten Vertriebskanal abgesetzt werden.
Das Problem:
Der Hersteller hatte bislang Service- und Wartungsverträge im Gegensatz zu seinen Produkten ausschließlich direkt vertrieben. Durch den modularen Aufbau der Serviceverträge gab es eine Vielzahl von möglichen Varianten in der Ausgestaltung, z.B. hinsichtlich der Servicezeiten oder der gewünschten Antwortzeit. Aufgrund der vorhandenen Produktvielfalt ergaben sich für die Wartungsverträge alleine etwa 200 verschiedene Bestellnummern. Selbst die hauseigene Vertriebsmannschaft konnte diesen Wildwuchs nicht überblicken. Daher würde ein Wiederverkäufer die Preisliste erst recht nicht verstehen und den Supportvertrag einfach nicht anbieten.
Dazu muss man die Segmentierung in der Partnerlandschaft kennen und verstehen:
- Voll-Service Vertriebspartner
- Teil-Service Vertriebspartner
- Kein-Service Vertriebspartner
Die Voll-Service Vertriebshäuser haben eine Vorstellung von dem Wert entwickelt, den Serviceverträge für ihren Umsatz und die Loyalität ihrer Kunden bedeuten. Sie haben investiert in die Ausbildung ihres Personals und ihrer Vertriebsprozesse und wissen, wie man Service und Support anbietet und verkauft.
In den Teil-Service Vertriebshäusern werden Wartungsverträge opportunistisch verkauft, d.h. nur wenn ein Kunde aktiv danach fragt. Diese Partner benötigen Serviceprodukte, die sie schnell und einfach anbieten und verkaufen können, da sie auf die Beantwortung von Rückfragen des Kunden nicht vorbereitet sind.
Die reinen Produkt-Vertriebshäuser sind nur darauf eingestellt, ihre Läger möglichst schnell wieder abzuverkaufen (”Boxenschieber”). Für den Vertrieb von Service, also einem “Produkt” ohne Schachtel und Verpackung sind ihre Prozesse nicht eingerichtet. Wenn man dennoch Wartungsverträge über dieses Segment des indirekten Vertriebskanals absetzen möchte, muss man den Servievertrag wie ein Produkt gestalten.
Der Lösungsansatz:
Zunächst wurden die vorhandenen Partner nach ihren Wünschen und Anforderungen befragt. Der o.g. Kategorisierung folgend wurde dann das bestehende Angebotsportfolio stark reduziert und den verschiedenen Typen von Partnern angepasst. Der Vertrieb von hochpreisigen und konfigurierbaren Supportverträgen wurde den Voll-Service Vertriebspartnern vorbehalten. Für die Teil- und Kein-Service-Partner wurde ein zweistufiges Angebot entwickelt, welches mit unterschiedlichen Servicezeiten (werktags vs. 7×24), Antwortzeiten (4 h vs. 1 h) sowie Zugangsmöglichkeiten (nur E-Mail vs. E-Mail und Telefon) versehen wurde.
Die Wartungsverträge wurden wie Lizenzpapiere mit aufgedruckten elektronischen Schlüsseln gestaltet und in versiegelten Umschlägen an die Partner geliefert. Diese Papiere konnten vom Channel wie Produktschachteln bestellt, gelagert und verkauft werden. Der jeweilige Endkunde bekam den Umschlag ausgehändigt und konnte sich mit dem elektronischen Schlüssel auf einem Webportal des Herstellers mit seinem Wartungsvertrag registrieren. Ab diesem Zeitpunkt hatte er vollen Zugriff auf die erstandenen Leistungen.
Das Resultat:
Von der Entwicklung der Idee bis zur Umsetzung der Supportverträge, der Schulung der Vetriebspartner sowie der Programmierung des Webportales verging ein dreiviertel Jahr. Nach Start des Programmes hat es noch ca. 3 Monate gedauert, bis alle Anlaufschwierigkeiten überwunden waren. Der Absatz von Support- und Wartungsverträgen über den indirekten Vertriebskanal hat zu einem Umsatzwachstum von mehr als 100% geführt. Die vorhandene Vetriebsmannschaft konnte sich auf das Direktgeschäft mit Großkunden fokussieren bzw. wurde zu Partner Account Managern entwickelt.
Weitere Details zu dieser Referenz und zu dem Projektaufwand nenne ich Ihnen gerne auf Anfrage.