Einführung von Prozeßkostenrechnung als wichtiger Schritt zur Profitabilität
Die Ausgangslage:
In einem mittelständischen deutschen Softwareunternehmen war die Serviceorganisation, historisch gewachsen, neben dem reinen After Sales-Support der unternehmenseigenen Produkte für eine Vielzahl von anderen Aufgaben zuständig. So leisteten die Servicemitarbeiter Presales per Telefon und E-Mail und nahmen an Messen als Standpersonal für technische Anfragen teil. Aufgrund ihrer technischen Expertise leisteten sie Anteile bei der Produktentwicklung und unterstützen bei der Qualitätskontrolle, in dem sie an Betatest der Software teilnahmen und Feedback zur Produktqualität abgaben. Insgesamt also eine Situation, wie sie in vielen Firmen dieser Größe anzutreffen ist.
Das Problem:
In schwierigen Zeiten mit wachsendem Kostendruck wurde aber der Blick auf die Auslastung der Mitarbeiter und die Profitabilität der Abteilung insgesamt gerichtet. Aufgrund der vorhandenen eingeschränkten Zahlenbasis herrschte der Eindruck, dass die Serviceorganisation personell überbesetzt, nicht ausgelastet und unprofitabel sei. Die abteilungsfremden Aufgaben wurden also solche nicht erkannt und konnten daher auch nicht bewertet werden. In der Folge lautete die Forderung des Managements daher, entweder kurzfristig die Umsatzsituation zu verbessern oder aber die Kostensituation in den Griff zu bekommen.
Der Lösungsansatz:
Zunächst wurde mit den Mitarbeitern zusammen eine klare Trennung zwischen dem eigentlichen Kernprozess der Abteilung, nämlich der Erbringung von After Sales-Support und den aufgabensfremden, aber dennoch für das Unternehmen wichtigen Tätigkeiten vollzogen.
Diese Tätigkeiten wurden katalogartig erfaßt, den nutznießenden anderen Abteilungen zugeordnet und in einer Datenbank hinterlegt. Über eine Web-Oberfläche konnten die Mitarbeiter in der Folgezeit ihre zeitlichen Aufwendungen wochenweise auf die so geschaffenen Kostenstellen buchen. Am Monatsende wurden die Daten anonymisiert und auf Teamebene zusammengefaßt ausgewertet. Auf diese Weise wurde auch den Anforderungen des Betriebsverfassungsgesetzes hinreichend Rechnung getragen, wovon sich der Betriebsrat des Unternehmens in regelmäßigen Besprechungen während des Projektverlaufes selber überzeugen konnte.
In enger Zusammenarbeit mit dem zentralen Controlling der Firma wurde die Datenerhebung so lange verfeinert und angepaßt, bis nach einem halben Jahr eine statistisch belastbare Datenbasis vorlag. Aus dieser ging hervor, welchen Anteil ihrer Aufwendungen die Serviceorganisation für die Erbringung des Kernprozesses verbrachte und wieviel Leistung in andere Unternehmensbereiche floß. Damit lag eine verläßliche Entscheidungsgrundlage vor, welche der zusätzlichen Aufgaben künftig wegfallen sollte, weil sie auch in anderen Abteilungen nicht ausreichend Mehrwert darstellte. Die verbliebenen Zusatzaufgaben wurden vom Controlling als interne Leistungsverrechnung den nutznießenden Abteilungen zugeschlagen, wodurch sich unter anderem die Produktions- und Vertriebskosten (COGS) rechnerisch erhöhten. Durch die hohen abgesetzten Stückzahlen fielen die Kosten an dieser Stelle des Unternehmens aber nicht ins Gewicht, während sie für die Serviceorganisiation jedoch zu empfindlichen Stellenkürzungen geführt hätten.
Das Resultat:
Nach nur einem halben Jahr war die Serviceorganisation profitabel, indem sie die vorher versteckten Kosten ihrer Aufwendungen mithilfe einer vereinfachten Prozesskostenrechnung aufdecken und mit den tatsächlichen internen Verursachern verrechnen konnte. Aus einer angespannten Kostensituation mit hohem Handlungsdruck heraus konnte die Serviceorganisation ihre Stellung innerhalb des Unternehmens festigen. Da keine Stellenkürzungen vorgenommen werden mussten, konnten weitere Serviceangebote entwickelt und daraufhin auch die Umsatzsituation verbessert werden.
Weitere Details zu dieser Referenz und zu dem Projektaufwand nenne ich Ihnen gerne auf Anfrage.